Lean Horizons LLC--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------在精益制造的世界里，有些令人担忧的事情正在发生。大多数人对此闭口不谈，但大批精益领导者正在成功的转型过程中被“裁员”。是的，“裁员”加了引号，因为我们都清楚事实的真相——他们是被解雇的。即使是业绩记录优异的精益领导者，现在也不得不更新他们的简历。其中一部分原因可能是正常的市场波动和经济形势的不确定性，但这类大规模裁员的很大一部分，是由于财务部门和精益办公室之间的根本性误解所导致的。这种脱节的核心在于一个简单的事实：精益改善的成果，并不总能以财务部门和决策者所期望的方式体现在账面上。在车间现场，流程可能在改善，库存在减少，这些变化对于每天从事实际工作的人来说显而易见。但从领导层的角度来看，情况就没那么清晰了，因为传统的会计框架优先考虑的是精确性、合规性和报告编制。这些传统指标给人以结构严谨、前后一致的假象，但在实践中，它们往往在车间实际发生的情况与对绩效的理解之间，制造了一层隔阂。其结果是，决策由那些不能反映现实的数字所驱动，而改进工作则由那些并非为支持改进而设立的标准来评判。久而久之，财务部门不再仅仅是报告绩效，而是开始塑造绩效本身。随着我们进入第二季度，领导者和决策者需要理解以下这一点：传统指标和财务衡量标准，并不总能反映出企业正在构建一个更规范、反应更迅速的系统这一事实。因此，组织不应要求精益团队通过孤立的投资回报率计算来证明其存在的价值，而应该提出一个不同的问题：“我们在持续改善的能力上是否变得更强了？”因为内部管理体系不一定非要与外部报告要求保持一致，但它们确实需要支持做出更好的决策。而理解改善需要直接的参与。这来自于亲身体验流程、参与问题解决，以及深入日常运营的实际情况。准备好进一步了解，当财务部门与运营实际相结合时，如何能成为精益转型中最强大的推动力之一。编者注：1，精益企业CEO、CFO需要学习《精益会计》。2，他们需要亲自动手参与改善活动并从中发现精益改进与财务结果的联系。
发布于 广东
分享
评论
赞
未登录
友善发言
评论
加载中
