1. 公司岗位定位的弊端我在公司原有画册的企业优势板块中，看到了“保姆式服务”的几个字。销售将自己定义为客户的保姆，照此逻辑，市场部在他们眼中就是 “保姆的保姆”，这种定位让我倍感憋屈与无奈，还有一种没来由的怒火在燃烧。后续我参与两次销售部转正述职会议后，彻底摸清了公司的核心获客模式，主要依托两点：低价策略与保姆式兜底服务。有同事提到，公司销售普遍忠厚踏实、作风诚恳，没有圆滑投机的特质，这一点我十分认同。B端合作注重长期稳定，信任是合作的核心，客户认可销售踏实靠谱、不刻意牟利，是长期合作达成的关键；但也正是这种获客模式，让销售在客户端难以获得足够的认可与尊重。2. 管理层经营理念分歧与认知局限两次述职会上，三名销售同事都提到手握高意向、基本可敲定的订单，但客户对报价存在异议，反复提出降价诉求。对此销售总监的常规处理方式是申请价格特批，同时联动公司高层，借助高管出面洽谈推动签单。从这套处理模式中，我梳理出老板与销售总监在经营理念上的分歧：老板清楚产品利润空间有限，不希望通过不断降价让利换取订单，他的重心更多放在开拓高端渠道、开发大客户上，以此拉高整体盈利水平；销售总监则背负较大业绩考核压力，相比公司长远战略，更优先追求短期订单落地、完成当期考核目标。以上判断并非他人告知，而是我结合各类直接、间接的零散信息推导得出。二人因岗位定位、工作职责不一样，出发点本身没有对错之分：老板统筹把控公司成本，着眼长期可持续发展；销售总监聚焦团队业务，保障业绩指标达成。二者岗位不同、职责不同，本身并无对错，老板统筹公司成本与长远发展，销售总监聚焦团队业绩与业务落地。但这也暴露了销售总监的认知局限：其长期深耕自动化行业，固化认为企业决策仅由最高负责人决定，忽略了不同行业的制度流程和决策逻辑差异极大，多数商务合作都是多方博弈、综合权衡的结果，绝非单人意志所能左右。正规的B端商业合作，本质是价值互换、双向选择。客户挑选适配的供应商解决自身需求，供应商也可凭借自身实力筛选匹配客户，双方地位平等、互相尊重，依托专业价值达成长期合作，不存在单方面无底线讨好与让步的情况。
发布于 广东
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