产品经理推动跨部门协作，价值该如何衡量
去年我牵头一个跨了七个部门的项目，从需求对齐到上线用了五个月。上线后交易量涨得漂亮，年终总结里这个项目被写进了技术部的成果，我在里面只是一行参与人。第一，协作的痛苦是没有留痕的。写代码有提交记录，跑接口联调有验证报告，而我那五个月做的是拉群、催排期、拉着风控和法务对口径，这些东西不进系统就等于没发生。第二，必须自己建证据链。我现在坚持写周纪要，把每次决策、每个卡点、谁在哪天松口全部记下来。年底述职时，这份文档比任何漂亮话都有力。第三，选对项目比努力更重要。改一个数据库字段的协作和拉动核心指标的协作，付出差不多，回报差十倍。业务后端系统的重构类项目最容易吃力不讨好。产品的朋友们，你们靠什么证明协作价值？
发布于 广东
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