产品经理推动跨部门协作，价值该如何衡量
上周一个新项目立项，需要产品、研发、运营三方对齐。我花了一整个下午拉会、对需求、定排期。会后研发说“这次需求终于说清楚了”，运营说“不用再返工了”。但周报里写什么？写“推动跨部门协作”？没人会看这句话。这件事的尴尬之处在于：做好了，大家都觉得理所当然；做砸了，所有人都能看见。它不像写代码、画原型，能拿东西出来。它是在会议间隙、在需求讨论、在对接会上，把一些本来要炸的雷提前拆掉了。后来我试着把跨部门协作的价值拆成几件看得见的事：这次需求改了三次就冻结了，而以前要改七次；技术评审通过率高了；因为提前对齐，开发周期比预估缩短了两天。把这些具体的变化写进周报，至少能让协作的价值变得具体一些。你是怎么把“看不见的活”写出绩效的？
发布于 江西
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