做了11年HR，我最大的教训是：很多找上门来的"问题"，根本不该由我来解决。这个认知来自《你的灯亮着吗》，不厚，但每次翻都有新体会。员工说"钱太少"，问题真的在钱上吗？之前有个部门流失率高，部门长反馈说："人留不住，就是钱的问题。"讨论后，在调薪方案给予了倾斜，老板批了。三个月后——该走的还是在走。后来深入访谈才发现，那个部门总监从不会给反馈，出了事只会骂人，员工晋升通道也堵死了。大家不是嫌钱少，是没奔头。薪资就是个替罪羊。如果我当时多做一下员工调研和访谈，可能就能真正找到解决答案。书里有个电梯案例：写字楼员工抱怨电梯太慢，装了面镜子在电梯口，问题就消失了——真实痛点不是速度，是等待时的无聊感。HR也一样，先把"现象"和"问题"分开。业务说"人不行"，第一反应往往是错的前阵子一个区域说"招不到好店长"，我第一反应：加大招聘投入、提高筛选标准。但我多问了一句：你带的新店长，怎么带的？真相是——区域经理不会布置任务，不给反馈，不敢授权。新店长来一个废一个。问题不在"人不行"，在于"带人的人不行"。书里有个隧道案例：出口写了句"你的灯亮着吗？"，问题直接消失。问题的制造者和解决者往往不是同一个人。让管理者意识到"这是你的问题"，比HR冲上去代管有效得多。有些问题，你解决了反而更糟之前门店店长集体抱怨绩效打分太低，我一度想调高分数让大家差不多。但一想要是人人趋同，真正拔尖的人反而觉得没奔头，可能第一个走。这种"不满"本身有价值——逼管理者学会面对团队冲突。HR每次都当缓冲层，管理者永远学不会直面问题。书里问得特别直接：你确定自己真的想要那个解决方案吗？有些问题不解决，成本更低。有些问题解决了，更大的问题才浮出来。HR天然被"求助信号"驱动，看到问题就想冲。但成熟的做法是——先看必要性，再定优先级。点亮自己的灯，不是为了照亮所有人，是看清楚自己该往哪走。你在工作中有没有遇到过"明明是业务的问题，最后变成HR的事"的情况？
发布于 浙江
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