吉利成立销售总公司，林杰担任总经理
办过婚礼的人都知道，婚礼前一天晚上，新人最怕接到哪种电话。不是下雨，不是花车迟到。是司仪打来说，他刚拿到新郎新娘的名字，流程表还没对过。吉利销售总公司这次整合，四个品牌，三套薪酬，十几种报表口径，光岗位说明书摞起来够垫桌腿。最麻烦的是，没人说得清中台和前台那条线画在哪。第一件事，就是画线。写岗位说明书，写清楚总部只管四样：渠道政策、数据中台、营销预算、资源调度。领克极氪银河的人自己管卖车和用户运营。写出来才发现，原来有二十多个事两头都在管。然后设了三个跨品牌小组，渠道整合、系统打通、终端标准化。每周固定开会，HR同步出借调和轮岗规则。原来各品牌的人事、业务是堵墙，现在墙上开了门。第二件事动钱。全集团用一套宽带薪酬，职级对标拉平，先解决同岗不同酬的老账。极氪领克设专项津贴，中台设统筹津贴。考核分三层：总部管理层看整体营收和协同效率，中台看品牌满意度，前台各品牌自己定销量和毛利指标。中台岗位强制加一条跨品牌协同打分，省得只管控不服务。第三件事管人。建内部人才池，旺季跨品牌支援。培训分三层：管理层练跨组织博弈，中台学数字化操作，前端保留品牌专属课程。再把极氪高端打法和银河大众市场打法做成案例库，全集团流转。最难的不是制度，是人。谁挂哪个部门，考核听谁的，交叉任职怎么汇报，这些事不确定，下面就不动。说句实话，三个模块写完很简单，执行起来全是选择题。你们公司整合时，最头疼的是哪件事？评论区聊聊。
发布于 河南
分享
评论
2
未登录
友善发言
评论
加载中
