脉穗成长计划
人力资源应该如何把蜜雪成立雪王公司的战略落地？ 人力资源要把蜜雪成立雪王公司这事儿落地，说白了就是把“卖奶茶的组织”平稳切换成“搞IP、做文旅、拍动漫的专业班子”，核心得抓好这么几件事。第一，先把人和架构拆明白。 雪王公司独立运营，HR第一步得做人员盘点，把原来管IP、市场、文旅筹备的核心骨干筛选出来，顺滑过渡到新主体，签好劳动合同变更和薪酬切分，别让关键人流失。同时搭独立的职级体系和汇报线，不能啥都还挂靠在茶饮事业部底下，得让新公司有自己的人事自主权，方便以后单独考核。第二，按新赛道去招“不对味”的人。 蜜雪原来擅长的是供应链和加盟管理，但雪王爱动漫、雪王乐园要的是懂动画制片、主题乐园运营、IP衍生开发的跨界人才。HR得重新画人才画像，像现在招的乐园编剧、演艺统筹，都是原来体系里没有的，薪酬包也得对标文旅和文创行业，不能全按门店或总部职能岗那套来，不然根本挖不到懂迪士尼、泡泡玛特逻辑的人。第三，考核和激励得换算法。 卖柠檬水看单店营收，做IP看内容热度、访客量、周边转化率。HR要设计OKR加KPI的组合指标，比如动漫播放量、乐园NPS、IP授权收入等。激励上可以给核心团队配股权或项目跟投，毕竟雪王是要做第二增长曲线的，得让大家有“创业感”，而不是在老集团里混日子。第四，文化别断也别僵。 雪王的“高质平价、接地气”底色要留，但得注入创意和长期主义的味道。通过新员工融入、跨部门轮岗（比如让茶饮老员工去乐园做运营支持），把两边认知打通，避免新公司变成脱离基本盘的“纯烧钱文创团队”。其实就是，HR就是要在合规分拆、精准招人、差异化激励这三条线上把战略接住，让雪王从吉祥物真变成能挣钱的业务实体。
发布于 广东
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