今天想做一个简单案例分析：“一个人”的公司案例背景：一家从事设备制造的企业，做了快十年，这两年利润稳定在三四百万，但老板一直苦恼不已。厂里大概四十来号人，但什么事都得从他身上过一遍 ，谈客户、供应商关系维护、产品报价、财务支出。尝试提拔六年的老员工做厂长，结果三个月出了两次交期事故。想过放权，却又不敢放。 主要原因能扛事的人要么招不到，要么留不住。给到月薪两万加年终分红，来的人要么能力不够，要么干一年攒了资源自己出去单干了。想涨规模，但在没有合适的管理下，投入产出不成比例，甚至老板自己要花费更多的精力去处理日常工作。他自己总结：30 到 50 人的阶段，老板从"带头干活的人"变成了"唯一能兜底的人"，但兜不住的时候，不知道下一步往哪走。看完上面网友的情况，我个人建议这位老板首先复盘以下几点：1、厂里产品是否有独属的核心技术和知识产权2、厂里是否已经运用了信息化系统3、厂线目前是全自动化、半自动化、人力4、是否考虑股份分化如果老板已经复盘情况这些内容，那么可以进行下一次实施方案了。1、如果厂里有独属的核心技术和知识产权，建议无论是否有多高技术含量都去申请一下，这样可以阻断一些竞争对手和出去单干的想法；此外。如果产品涉及软件、硬件、机械等多个环节，建议将它们进行分割开，并且培养AB双岗轮换制，那么即便后期有人反水开公司，这也是阻力。2、如果厂里已经运用了信息化系统，那么建立标准管控流程和审批流程，明确审批节点，并采用动态更新标准的方案同步跟踪，这样将每一件事情责任到人，不需要老板凡事审批。（节点上配套管控机制，赏罚有度）3、产线能实现非标全自动化改造，保留核心技术部分，这样在减少人力成本的同时将核心技术牢牢掌控在手里。当然要核算一下非标自动化改造的成本和后期效益比是多少。4、关于股份分化的问题可能老板听了比较谨慎，这里实际意思跟老板提出的年终分红类似，区别在于“针对核心人才采用投资纳股的方式，同时设计丰厚的投资汇报额和投资回馈周期，并签订退股最低年限等内容”。这种方式比单纯分红有效果。建议不是专业性管理输出，如果大家有不同意见，欢迎交流各自看法。
发布于 江苏
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