曹军
我是咨询顾问曹先生，持续为你拆解管理中的真实难题。我们经常会遇到：绩效考核结果，这个月你垫底，下个月换他，大家轮着来？这不是绩效考核，这是‘击鼓传花’。这些现象或许很常见：这个月A部门的小王背C，下个月B部门的小李背C，再下个月C部门的小张背C。大家心照不宣，谁也不会真的“受伤”。为了避免冲突，大家互打高分，最后全员B+，优秀的人觉得自己白干了，平庸的人觉得“反正差不多”。绩效面谈变成了“签字仪式”，HR说“你的分数是C，没问题签个字吧”，员工看都不看就签了，因为知道“反正下个月就轮到别人了”。轮流坐庄的本质，是管理者不敢面对真实绩效差异。 你不敢打差评，员工就不敢信绩效。你不区分优劣，优秀的人就会先走。打破轮流坐庄，不是靠‘严格打分’，是靠‘建立区分度’。 今天给一个工具：‘差异化考核三分离’。用这套 ‘差异化考核三分离’ ，让绩效真正长出牙齿：第一分离：结果分离---强制正态分布。不允许‘轮流坐庄’，强制要求10%的优秀、20%的待改进。 这不是为了让谁难堪，而是为了确保绩效真实反映业务贡献。如果连续两个季度都是同一批人在优秀区间，说明我们的人才梯队有问题；如果永远都是轮流，说明考核本身有问题。第二分离：过程分离---绩效校准会。季度绩效会议，不只看分数，更要看‘为什么给这个分’。 所有管理者坐在一起，交叉校准各部门的评分标准，确保公平一致。你说张三这个季度是A，请用三个事实说明他为什么配得上A。用事实说话，不凭印象打分。”第三分离：潜力分离---区分贡献者与潜力股。 引入“九宫格”模型，将员工按“业绩”和“潜力”双维度分类。 业绩好且潜力高的，重点培养；业绩好但潜力有限的，给予认可；业绩差但潜力高的，给予辅导；业绩差且潜力低的，果断处理。不是所有高绩效都值得晋升，也不是所有低绩效都必须淘汰。”强制分布打破轮流，校准会议消除偏见，九宫格区分贡献与潜力。 三分离落地，绩效才能真正反映价值。下个绩效周期，做三件事：1. 强制正态分布，拒绝‘轮流坐庄’；2. 开一次绩效校准会，让所有管理者交叉评估；3. 用九宫格区分贡献与潜力，对高潜低绩效的员工给予辅导，对低潜低绩效的员工果断处理。 连续做两个季度，绩效不再走过场。”绩效不是轮流坐庄，是真实反映贡献。
发布于 广东
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