李映童
华为关于“组织战略管理”的一堂课上周五，在杭州圣奥集团总部，听了这堂面向企业CEO、合伙人以及高管的企业战略、经营和组织课。主要内容有几个：1. 企业如何选赛道，做决策以及转型增长华为的根基是面向运营商的ToB业务。第二次转型，是面向ToC消费者的智能手机业务。第三次转型，是面向中高端消费者的智能汽车业务。我看到的几个逻辑：第一：一个企业要选天花板足够高的行业。但，这并不代表适用当下环境的创业者。尤其，是不具备资源，资金，壁垒，成熟经验的一般创业者。第二：企业转型，一定要顺势而为。有可参照行业、产品或标杆的前提下，先学，抢市场。第三：不要在低端市场里卷，越卷越没有前景。2.如何开好一场经营管理会- 先定年度经营目标具体怎么达成：签经营责任书-绩效-奖金怎么分配- 规划十年，拆解三年，干一年- 经营分析会-是唯一抓手：以目标为导向-解决问题/作战指挥会/华为经营分析会变革/不暴露问题/参谋长团队发过来的问题-HRBP根因：搞清楚“是什么，为什么，怎么办，需要什么资源，什么时候解决”，然后交给谁最能解决-责任人/任务令-谁来领/效率？3.组织怎么管理和协同，绩效怎么定第一模块：战略绩效战略增长=战略正确*高效组织/1分战略-99分执行战略梳理-组织优化-指标设定-工作规划-组织管控-绩效华为绩效分接会怎么开？明确目标-拆解-激励-管控-执行-实现组织发布-营销中心季度/半年度绩效共创-标杆打样-营销中心年度绩效共创-体系汇报-经验总结-复盘-运营体系化手册/绩效落地EMT会议：绩效的修正/统一思想，统一语言，统一行动/考评结合-杀伐果断-奖罚分明第二模块：高效组织机构臃肿，人效低，权责幻乱，协同内耗严重流程冗长，审批堵，纵向不专业，横向不协同方向大致正确，组织必须充满活力，绩效分层管理第三模块：动态分钱激励缺位：只有短期现金奖励，缺乏中长期激励手段激励错位：高激励低产出，重要岗位没激励激励不全面：月底，季度，半年，年度，三年，没有存量打折，增量加速拉车人和坐车人的平衡。
发布于 安徽
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