饶琴
8月10号，万科撤销了办公事业部。这个事业部2024年10月才独立设置，满打满算活了不到两年。负责人卢冰调去中航万科，部分员工转岗城市公司，剩下的拿赔偿走人。看了这个事，我仿佛已经预见了2026年组织调整的3个新特征：1️⃣微调频率越来越高万科25年9月刚做过史上最大调整，不到一年又来一次。对管理者来说，组织调整已经不是突发事件了，是日常。2️⃣动的不只是一线了以前先动销售、先动产线。现在动的是中后台职能部门。宏达股份同步启动优化，修订的是五项核心管理清单——动的是治理层。它们非核心但好拆。砍掉一个事业部，业务照跑；砍掉一条产线，订单就断了。3️⃣每次调整必伴随负责人调岗，卢冰从事业部负责人变成中航万科任职者。但是决议好写，但执行时人心怎么稳？这才是真正的难点。这里面，有3个最容易踩的坑：坑1：信息真空小道消息永远比正式通知下来的快。管理层还在讨论方案，底下人已经从各种渠道听到风声。然后你什么都没说，员工已经在刷朋友圈、拉小群、猜测自己要被调去哪。破解方法：员工从你嘴里知道结果的时间，不能晚于他们从小道消息知道的时间。提前知道了调整方案，在正式通知前48小时内，跟核心成员做1对1。不用透露全部细节，但要说一句：最近可能会有调整，我已经知道了，等我确认了第一时间告诉你。这句话的价值不是信息本身，而是你没有被排除在外这个信号。坑2：留下来的人最慌大多数管理者把精力放在要走的人怎么安抚上，忽略了留下来的。留下的人表面松了口气，内心开始翻涌：为什么是他走不是我走？下次会不会轮到我？我是不是该看外面机会了？破解方法：第7天，做三件事：1. 跟每个留下的成员做1对1，不聊工作，先听感受。2. 重新明确工作内容和预期——调整之后，很多人的工作边界变了。3. 搞一次小团建，一杯奶茶一顿饭，重建归属感。坑3：调走的领导变成幽灵被调走的负责人，人还没走心已经不在；或者人走了，一堆烂摊子没人接。卢冰调去中航万科，但他在原事业部的客户、项目、待办、决策权，怎么交接？这些问题调整前没搞清楚，后面就是无休止扯皮。破解：14天交接清单。按五个维度交接：客户、项目、人员、文档、待办。14天内逐项完成，双方签字确认。关键是不只是交接人把东西扔出去，接手人也要确认收到了、理解了、能扛得住。很多交接失败不是没给，是接手人不知道有这些东西要接触。
发布于 重庆
分享
评论
赞
未登录
友善发言
评论
加载中
