面试官老罗
人力资源管理
干管理这么多年，我带过不少高层，也培养出很多中层管理者和业务骨干。在我看来，中层就是一家公司的“腰”，承上启下，位置至关重要。高层定下来的战略能不能落地，业务方向会不会跑偏，很大程度取决于中层的信息传递。现实工作里的损耗非常真实：就算中层自己完全理解认同战略，一层一层往下传递，到基层执行力可能就只剩50%。如果中层本身思想就没有打通，带着抵触情绪去传导，到一线之后指令直接变形跑偏，再好的顶层设计，最后也落不了地。所以中层的状态，直接决定整个团队的战斗力。结合这么多年踩过的坑，中层一旦出现下面这两类信号，千万不要抱有侥幸心理，要么深度沟通整改，要么果断处理。信号一：工作态度全面滑坡，持续输出负能量绝大多数中层，都是从业务骨干提拔上来的，业务能力底子是过关的。很多时候业绩拉胯，并不是能力不行，而是心态出了问题。当你看到他工作变得消极敷衍，上报的数据凑数应付，做事散漫应付；还开始到处抱怨公司，私下拉小圈子，拉着手下员工一起吐槽制度，宣泄负面情绪，这就是危险的开端。负能量的传染速度远超想象，一个中层的消极，会慢慢带垮整个部门的风气。发现苗头不要观望、不要等业绩彻底崩盘再动手，第一时间就要约谈。早点介入，还有机会把心态掰回来，等到整个团队被潜移默化影响，后续整改就要付出数倍的代价。信号二：捆绑下属，抗衡公司制度与目标，滋生小团体这个问题，性质远比单纯态度消极要严重，属于立场层面的问题。公司下达业绩指标、推行管理制度，他不去思考怎么拆解目标、带领团队找解法，反而捆绑手下员工当挡箭牌。张口就是“手下所有人都说这个任务干不成”，不断放大困难，不输出任何解决思路。私下拉拢搞小团体，抱团对抗公司的目标和制度，甚至出现以权谋私的苗头。遇到这种情况，不要直接一上来就开人。先坐下来深度交底，把平台给到他的资源、扶持、过往给到的成长机会全部摊开来讲，做彻底的思想对齐，给出明确的整改时间和要求。很多在公司待了多年的中层，念及平台的培养，是可以调整过来的。但如果充分沟通赋能之后，依旧我行我素，没有实质性改变，就不要再抱有幻想，该处理就要果断处理。腰强，则整个组织强。中层这个环节一旦坏掉，再完美的战略，最后都是一纸空谈。觉得老罗讲得实在，欢迎点赞关注。
发布于 山东
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