车尔斯基
新项目立项之前，你得想清楚一件事：这个项目的研发要求、运营逻辑、用户资产，跟我现有的基因能对上多少？对得上的，成功率不会太差。比如RPG团队去做卡牌RPG，数值底子是通的，长线运营的经验能复用，补点美术和抽卡设计就能跑起来。但你要是让同一批人去做超休闲——对不起，你20%的底子都用不上，剩下80%得从零学。这种情况下不如直接投一个已经在那个品类站稳的团队，比你内部孵化省时间也省钱，可惜的是，越是在原赛道做得成功的团队，越不信基因这件事。他们会觉得，成功是我能力牛逼，不是我刚好站在了对的位置。这个错觉其实极其致命。打个不恰当的比方。你让一个顶尖短跑运动员去跑马拉松，他跑不下来不是因为他不够拼，是他训练出来的是爆发力，不是耐力。同样的道理，一个擅长精密数值平衡的团队去做叙事驱动的游戏，不是不行，是你们类型就不对。都TM的写到这里了，也顺便聊聊游戏制作人。行业里其实一直有个特别扯的说法：能者无所不能，真正牛逼的制作人就要什么品类都能做。这话属于谁信谁傻。你见过哪个做了一辈子SLG的制作人，突然转型去做独立叙事游戏还能做出花的？我没见过，或者说，他也许能做出一款，但肯定不是他最牛逼的状态。为啥呢?因为我们要把制作人这个词语代表的业务能力，拆开看。一个是品类认知，在一个品类里干了五年以上，你开始能感觉到一些很玄的东西——比如你改一个数值，你能预判三个月后玩家行为会怎么变，半年后的生态会怎么偏。这种直觉不是天赋，是踩了足够多坑之后长出来的。换个品类，这层直觉大约是全部归零的。再一个是和团队的适配，同一个制作人在不同的团队里，能发挥出来的东西完全不一样。我认识一个制作人，在原公司做了款标杆产品，跳槽之后连扑两个。你说他能力不行了？当然不是。是新团队的协作方式、决策习惯、话语权分配，都跟他原来那个化学反应对不上。你以为你带走的是能力，其实你带走的是你跟那个特定团队的配合默契，而这东西在新环境里首先不存在了，然后需要重新磨合，最后磨合本身又很容易变成非业务层面的某种斗争。还有个维度特别重要但大家都不爱提：阶段匹配。有的擅长从0到1，能从一模糊的概念里挖出可玩的东西。有的擅长从一到十，能把验证过的原型磨成成熟产品。还有的擅长十到一百，管大盘做运营一把好手。你让零到一的人去盘一款成熟期产品的日常，他大概会抑郁。你让十到百的人从零开始搭一个创新项目，他可能根本不知道怎么下手
发布于 上海
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