孙婷婷
案例:组中组，一个部门总经理，下面一个副总，副总单独带一队人只负责自己部门的事，对大部门其他组不管不问，开会时，跳出来对其他组的人评头论足的，平时都不管的，其他组员发的日报都不看的，开会时跳出来当领导了。这个副总带的团队买了一个招标网，自己带人抢标做标，挤占了大部门买招标网的名额，其他组员想借用一下这个招标网，却不给用。其他人有客户需要用到副总的关系，还得员工去求副总帮忙。这种企业管理如何？这样的团队管理水平如何？有哪些问题？这个现象太典型了，用一句话概括：这不是“副总”，这是“包工头”挂了个副总衔，把大部门当成了自己的“提款机”和“跳板”。从管理、权责和人性三个维度，拆解给大家看：1. 团队管理水平：典型的“诸侯割据”与“管理溃烂”· 权责严重错位：真正的副总应是总经理的“大副”，而这位把自己当“船长”，另开一条船。“只对事不对人”是借口，“只对利不对责”是本质。 他只享受副总待遇，却不承担大部门的管理成本（精力、资源、协调）。· 资源沦为“私产”：招标网用大部门经费买，却变成小团队“专属武器”。这暴露出预算监管真空和资源分配黑箱。公用资源私有化，是团队分裂的开始。· 协作机制彻底失效：员工得“求”他帮忙，说明流程倒挂。正常是“资源配合业务”，这里变成了“业务跪求资源”。这种内耗会让大部门其他员工产生强烈被剥夺感。2. 核心问题：最致命的“阴阳脸”与“责任逃逸”· 日常隐身，开会现形：平时不管，是逃避脏活累活（绩效面谈、团队培养、冲突调解）；开会点评别人，是低成本刷存在感和话语权。这种“只出嘴不出力”的领导，对一线员工士气打击极大，没有威望。· 抢标挤占名额：这不是竞争，是利用信息差和职权优势进行内部“降维打击”。他是裁判员下场当运动员，还顺便把其他运动员的球鞋拿走了。3. 这位副总的人品画像：精致的利己主义“老狐狸”· 极度自私，毫无大局观：在他的逻辑里，大部门是“别人”，自己的小团队是“自己”。只要小团队业绩好看，大部门整体好不好跟他没关系，反而成了他向上邀功的筹码。· 欺下媚上，看人下菜碟：对没资源的下属冷漠，对有关系的客户“待价而沽”。他把公司赋予的职位权力，等价换算成了个人人情和交换筹码。· 缺乏基本的职业敬畏：他忘了副总的“副”字，既有协助之责，也有替补之意。只拿权利，不履义务，本质是职业道德有亏。
发布于 浙江
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