李腾
上一篇更多是内容陈述与个人感慨，但感慨之后总要思考，因为情绪解决不了问题，也带不来成长。沿着“点状问题”向下琢磨，我的问题是组织无法系统思考的症结在哪儿？这种找问题的问题本身就是众说纷纭的，个人思考一下，这里面有三个矛盾应该是普遍问题，抛砖引玉，供大家批评指正。第一道坎：经营压力吞噬战略空间。现在的市场环境，不用我多说了。对于很多中小企业主而言，“活下去”是每天醒来面对的第一个念头。房租、工资、货款、回款，每一个都是迫在眉睫的生存问题。在这种情况下，跟老板谈体系搭建、谈战略规划、谈三五年后的组织能力，你不是坏，就是不懂事。他可能也认为你说得对，但他的每一分钱、每一分钟都想花在能马上看到水花的地方。当“生存”成为唯一主题时，“发展”就只能退居二线。第二道坎：天然利益博弈这里面存在一个不可调和的矛盾：老板要的是“基业长青”，要的是在看不到短期回报时还能咬牙投入的定力；但绝大多数职业经理人，要的是“落袋为安”，要的是薪资、奖金以及一段能在简历上写得足够光鲜的履历。一个需要长期投入、见效极慢、中途搞不好还要背锅的体系搭建工程，对职业经理人来说，性价比真的太低了。体系建好了，功劳可能被后来者摘了桃子；体系没建好，中途夭折了，那口大黑锅一定稳稳扣在自己头上。这种不对等的风险与回报，让很多优秀的经理人选择了去做更稳妥的“救火队长”，而不是一个随时可能牺牲的“改革先锋”。第三道坎：组织建设本身是一项成功概率极低的复杂工程。即便老板有格局、经理人有情怀，双双越过了前两道坎，第三道坎依然摆在眼前。组织建设是一项极其复杂的系统工程，它需要操盘手具备极高的能力，需要投入漫长的时间与精力，还需要有科学的评估反馈。更致命的是，它极度依赖“人”。老板的决心会不会变？核心团队的信任能不能持续？外部环境会不会突然转向？任何一个环节出了变故，都可能导致前功尽弃。严格的说，我们了解的事情大概率都是“瞎子摸象”，在这样的大的假设前提下，去坚持做一件长期主义的事情，是一件艰巨而卓越事业所以，不得不感慨：一个企业能做大、能实现真正的管理突破，本身就是一个小概率事件。它需要老板的战略定力、职业经理人的长期主义、以及组织在一次次阵痛中积累出来的变革能力。说了这么多，不是告诉大家要知难而退，借用罗曼罗兰的那句话：—世界上只有一种真正的英雄主义，那就是在认清生活的真相后，依然热爱生活。
发布于 上海
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