王占成
这句话通常出现在一个项目数据不好看、但大家还不想停的时候。我见过两种常见反应,坦白说都不太好。一种是硬顶回去,算给你看这笔投入根本不划算,结果是业务觉得财务只会算账,下次不叫你参会了。另一种是直接放过,既然是战略就先支持,等年底利润不达标,再回头一起解释费用为什么超了。问题出在,我们把"战略性亏损"当成了一个结论——要么否掉,要么认下。可它本来不是结论,是一个假设:我们相信现在多花的钱,能换回某种未来更值钱的东西。既然是"相信",就一定能写成一句可以验证的话。所以我现在的接法,不是判断这笔亏损该不该发生,而是先把它翻译一遍:我们打算用亏损换什么?靠什么能看出它在变好?这个换算需要多久,期间总共愿意投多少?如果到了时间点没换到,我们打算怎么办?前两个问题业务通常答得出来,卡住的往往是第三个。而第三个才是分水岭:能说清退出条件的,大多是真的战略投入;答不上来的,通常是亏损已经发生了,需要一个词把它包起来。这不是在挑业务的毛病。很多时候提出的人自己也真心相信,只是没人帮他把这份相信,变成一笔能算、也能复盘的经营账。财务 BP 的价值就在这里:不给"战略性"盖章或否决,而是把它拆成假设、代价和验证节点。这样一年之后,我们才有机会讨论"当初的判断错在哪",而不是"这笔钱是谁批的"。你们公司有没有那种"战略性"了很久、但一直没人问它什么时候该结束的项目?#财务BP #业财融合 #经营管理 #战略落地
发布于 北京
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