Ivi
华为在南美有一个很典型的故事。把时间拨回到 20 世纪 90 年代末，1998 年，巴西刚刚拆分并私有化国有电信体系 Telebrás，原来的单一市场迅速变成多家运营商竞争。华为也在这个时候进入巴西，希望抓住当地从固定电话向移动通信升级的窗口。但当时的华为还不是后来那个全球通信巨头。它刚开始大规模走向海外，在巴西几乎没有品牌基础。当地运营商长期使用欧美厂商的设备，对一家来自中国、缺少海外案例的供应商并不熟悉。华为面对的首要问题，是怎样进入客户的供应商名单，证明设备能用、项目能交付、出了问题有人负责。因此，早期的巴西业务更像是一场边卖、边建、边本地化的开荒。但巴西不是一个“把货运进去就能卖”的市场。税制复杂，认证严格，物流距离长，本地制造和本地采购又牵涉产业政策。后来，巴西代表处逐步形成了一种混合供应结构：一部分本地制造，一部分本地采购，一部分继续由中国总部供应。本地制造和本地采购占比一度达到 70% 以上。这是一次供应链结构重构。总部供应、本地制造、本地采购，三者放在一起，构成一套能力组合。总部供应解决规模和成熟度，本地制造解决税收和认证，本地采购解决响应和柔性。这给我们几点启示。第一，降本不能靠压低价格走到底，关键在于减少系统浪费。价格压到最后，容易压出风险。系统浪费减少了，成本才会真正变轻。第二，本地化不能等同于降低标准，更准确的动作是重新验证标准。总部标准很重要，但不能把所有市场都装进同一个模具。真正成熟的全球供应链，应该允许一线市场提出问题，也允许总部根据问题升级标准。第三，供应商不能只被看成报价来源，它会直接进入你的价值链。你选择的供应商，会进入你的质量、交付、成本、合规和客户体验。便宜只是一个维度，可靠、可改善、可协同，才是长期价值。华为巴西的故事之所以值得讲，是因为它展示了一种管理方式：不把成本看成财务数字，而是看成业务系统的结果；不把采购看成砍价部门，而是看成连接产品、工程、物流、质量、供应商和市场的枢纽；不把本地化看成简单替换供应商，而是看成全球能力和本地现实的一次重新组合。很多企业的竞争力，都藏在不显眼的地方。一条线缆，一个仓库，一张审核表，一个站点剩料，一次供应商复审。这些东西单独看都很小，连在一起，就是供应链能力。而客户最后感受到的交付稳定、成本优势和可信赖，往往就是从这些小地方长出来的。这才是降本真正的样子。
发布于 江苏
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