Christian电销实战
很多人问我，从管20人到管1000人，最大的变化是什么？最大的变化是——你管的人越多，你能直接管到的人反而越少。我刚做主管的时候，手里20多个人，谁家里什么情况、我门儿清。后来管250人，已经不可能每个人都认识了。再到1000人的时候，大部分的名字都记不全了。所以，层级每往上跳一级，你的工作内容就得彻底换一次。用管20人的方法管200人，必死；用管200人的方法管1000人，也必死。我这21年，经历了三次跃迁，下面跟大家分享。1、第一次跃迁：从自己干到带人干刚升主管的时候，我是团队里的销冠升上去的。那时候我有个毛病——看谁打电话都觉得不行。这个话术不对，那个节奏太慢，新人打不通我抢过来打，客户搞不定我亲自上。结果呢？我每天累得要死，团队业绩还是上不去。因为我在干销售的活，不是主管的活。真正的主管，不是自己冲锋陷阵，是让你的人能冲锋陷阵。你得把自己的本事拆成步骤、写成标准、教会别人。100通？200通？但你教会10个人，一天就是1000通。这是第一次跃迁：从"我厉害"到"让团队厉害"。2、第二次跃迁：从带人干到建体系管到250人的时候，我又遇到瓶颈了。那时候下面七八个主管，每个人打法都不一样。有的靠骂，有的靠哄，有的靠自己冲在前面。于是我花了半年时间，把招聘、培训、质检、激励、名单分配，每一个环节都拆成了标准流程。新人进来按流程走，3个月就能上手；主管换了，体系还在，团队不会乱。举个的例子——名单分配。以前是主管自己分，跟主管关系好的拿好名单，关系差的拿烂名单，时间长了矛盾一大堆。后来我建了一套名单分配机制，按业绩、按能力、按新人保护期，系统自动分，谁都别搞小动作。就这一件事，团队内耗少了一大半。这是第二次跃迁：从"靠人"到"靠体系"。3、第三次跃迁：从建体系到建文化1000人的时候，体系已经很完善了，但新的问题又来了——体系能保证下限，保证不了上限。就是大家都按流程走，不犯错，但也没激情。该做的事都做了，但就是不温不火，业绩上不去。这时候需要就不是制度了，是文化。文化不是墙上贴标语、开会喊口号，那都是虚的。文化是你们这个团队骨子里信什么、不认什么。比如我们团队信"结果说话"，那谁业绩好谁就上，跟关系好不好没关系；我们信"不折腾一线"，那后台部门的存在就是为了支持前端，不是为了管前端。这是第三次跃迁：从"管行为"到"管人心"。
发布于 上海
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