钧田
技术管理
绩效≠考核
第一步：核总额，先算清楚有多少钱可分？如果企业财务数据、经营数据等齐全，以及业务相对稳步向前，可以用这个公式：薪酬总额=收入✖️收入系数✖️收入权重+利润✖️利润系数✖️利润权重；收入/利润系数=（上第1年度薪酬总额）/当年收入✖️50%+（上第2年度薪酬总额）/当年收入✖️30%+（上第3年度薪酬总额）/当年收入✖️20%；额定工资包=当前人员存量薪酬+下年度调薪薪酬+预算新增人员薪酬+预留离职补偿薪酬（如果没有花完，计入当期利润）；存量奖金包=薪酬总额-额定工资包（收入和利润目标采用保底目标即可）；如果企业实在太小，就用这个公式：薪酬总额=部门预算人数✖️对应工资（定岗定薪）+业绩提成+交付提成+收入✖️预算奖金比例+法定福利（至于员工培训、学习等计入员工福利，差旅，车票等计入营销费用，在经营核算的时候可以做总额控制）；如果企业业务起伏不定，或者无财务/经营数据，就采用这个公式作参考：薪酬总额=收入✖️固定比例（如果实在超发，就变成战略投入，比例可以参考菲尔德法，高毛利比例可以控制在33%以内；低毛利一般在10%-20%，可以参考过往人工占比，如果你的行业毛利确实特别高，可以作为增量激励奖金处理，记得预留一部分用于预算）。第二步：拆结构，看看把钱分成几块才合理？明确了总额，现在需要结构性拆解。先考虑选取薪酬模式，如果你人少，不要搞宽带薪酬，这个要求匹配的条件特别苛刻。根据人员规模（只是参考，非必须），把薪酬模式分为四种，中小企业选择合适的就行：100人以内，用三级九岗制；100-300人，用窄幅薪酬；300-1000人，用宽幅薪酬；1000人以上，用宽带薪酬（华为在1997年引入Hay Group做宽带薪酬，跨过了千人）。薪酬结构可以简单点：工资+奖金+福利+长期激励第三步：锚基准，明确做到什么样才算及格KPI指标提取从岗位职责里面抓取可衡量的影响公司年度目标的结果指标，以及结合公司年度目标（业绩指标采用保底目标，拆解到部门及个人），可以考虑岗位职责里面过程指标只罚不奖。晋升和降级，设置一个阀门。比如：组织目标未完成70%，任何人不得晋升，防止大河无水小河满。而降级或淘汰按照部门特性比如季度/半年度/年度进行测评。稳存量的核心，是守住基本盘，并稳住团队预期，而绩效基准线界定了“及格线”。但稳存量只能解决“不崩盘”的问题，无法驱动“高增长”。（待续）
发布于 广东
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