张凯文
品类运营
很多药食同源新品，立项时往往不是研发主动提出来的。可能是老板看到赛道热，市场看到竞品火，业务听到渠道有需求，产品觉得“气血、睡眠、抗氧化、轻养生”有机会。但项目真正落地时，压力最后经常会集中到研发身上。卖点不够清晰，问研发能不能加强体感；口感不好，问研发能不能再调顺一点；成本太高，问研发能不能换原料；消费者不理解，问研发能不能换个配方；渠道反馈一般，最后也会变成“产品力不够”。问题是，很多失败并不是配方失败。有些是消费场景没想清楚。有些是渠道价格带不匹配。有些是市场把传统概念包装得太玄。有些是采购为了降本牺牲了原料差异。有些是企业没有决定到底做“健康食品”，还是做“带养生概念的饮料”。研发当然要对技术结果负责，但不能替整个商业判断负责。药食同源新品最难的地方，恰恰在于它横跨了四条线：研发要保证可实现，采购要保证可供应，市场要保证讲得清，业务要保证卖得动。如果前面三件事没有被真正定义清楚，最后让研发通过“再改一版配方”来解决，基本就是把组织问题推给技术部门。所以我越来越觉得，药食同源新品真正需要的不是一个更万能的研发，而是一个能把原料、场景、渠道、合规和商业目标统一起来的项目负责人。做研发、产品、市场的朋友，你们公司新品失败后，最后通常是谁背锅？
发布于 北京
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