白大
管理岗
医药行业现在还能进入吗？未来前景如何
很多年前，我刚接触互联网行业政府事务（Government Affairs）的时候，有一个现象让我印象很深。每次讨论一个新业务，GR团队几乎都会坐在会议室里。不是因为业务已经遇到了政策问题。而是因为业务准备开始的时候，他们就已经参与了。后来进入医药行业，我发现一个很大的反差。很多药企的GR，往往是在产品上市之后才开始介入。研发结束了。注册完成了。市场策略定了。销售团队组建好了。老板才说："GR看看还有什么政策需要解决。"看似都是政府事务。其实，这是两种完全不同的组织定位。互联网企业把GR放在战略前端。很多药企，却把GR放在执行末端。这也是为什么，同样叫Government Affairs，创造出来的价值完全不同。很多企业一直有一个误解：GR是帮助企业解决政策问题的。实际上，更准确地说：GR应该帮助企业避免制造政策问题。真正昂贵的成本，不是解决问题，而是重新做一遍。一个产品上线以后，如果才发现政策方向不匹配，修改的不只是一个功能。而可能是整个产品逻辑。医药行业其实也是一样。一个产品研发十年、投入几十亿元，如果上市以后才发现准入路径设计存在重大缺陷，损失远远超过一个部门的预算。所以，优秀的GR应该站在研发之前思考。产品解决的是不是国家真正关注的医疗问题？未来支付体系是否能够支持？临床价值是否能够形成政策语言？哪些证据必须提前布局？如果这些问题没有提前回答，后面的每一步都会越来越难。还有一个现象，我观察很多年。互联网公司的GR，很少讨论："认识谁。"他们更多讨论的是："政府真正关心什么。"因为他们知道，真正影响企业长期发展的，不是一次沟通，而是企业的发展方向是否与政策目标一致。这一点，对今天的医药行业尤其重要。很多企业一谈GR，就想到沟通、协调、汇报。这些当然是工作内容。但如果企业始终没有回答一个问题：我们的产品，到底帮助国家解决了什么问题？GR最大的价值，不是告诉CEO：政策已经变了。而是提前告诉CEO：企业今天应该做什么，才能适应三年后的政策环境。这样的GR，才是真正意义上的战略部门。
发布于 广东
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