张凯文
很多企业不是缺新品，而是没人愿意先为新品负责最近接触食品饮料和大健康企业时，我观察到一个很有意思的现象：几乎每家公司都在说要创新、要做药食同源、要寻找新的产品增长点。但真正进入新品项目后，各部门面对的目标并不一样。业务部门希望产品有新概念、能快速形成销售，但又担心新品占用渠道资源，最后卖不动。研发部门可以完成配方和样品，却经常遇到市场定位反复调整：今天强调成分，明天强调口感，后天又要求压低成本。采购部门既被要求供应稳定、价格可控，又被要求寻找市场上没有的差异化原料。这两件事很多时候本身就是矛盾的。人事和管理部门会强调跨部门协同，但真正到了项目关键节点，谁拥有最终决策权、谁承担试错成本，往往并不清楚。于是就会出现一种情况：每个部门都完成了自己的工作，但新品仍然停留在样品、会议和计划里。所以，很多企业真正缺的可能不是配方、原料或者代工厂，而是一个能够跨越业务、研发、采购和渠道，对结果真正负责的“项目主人”。我也很好奇，在食品饮料和大健康企业中：新品项目更适合由业务部门牵头，还是由产品或研发部门牵头？当项目没有达到预期时，试错成本通常由谁承担？
发布于 北京
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