舒书
公司管理
豆包灰度测试打车，不少媒体实地测评发现几组很有意思的现象：相同路线下，豆包打车的费用比曹操原生 App 高出 30%；司机端页面标注完成豆包订单可领 2 元补贴，采访里多位司机却表示并不知晓该政策；一旦遇到费用纠纷、服务问题，用户投诉往往找不到渠道，豆包目前尚未配置专属的出行客服；早晚出行高峰时段，平台还频繁出现无车可派的情况。很多人下意识觉得，豆包打车体验欠佳是 AI 技术不够成熟。事实上，仅实现语音识别、地址抽取、API 接口对接派单，技术层面并没有太高门槛。真正难住字节的，是线下履约能力，更是深层次的组织协同问题。字节布局打车的战略目标很清晰：依托豆包庞大的用户基数，培养用户在 AI 对话框内完成交易的使用习惯，把豆包从单一的问答聊天工具，升级为覆盖衣食住行的超级服务入口，完成从内容流量到交易流量的转化。豆包隶属于字节 Flow 体系，抖音则归属独立的商业化业务线，两条业务线平行独立，有着各自的 GMV 考核目标。用户通过外链从豆包跳转至抖音商城完成交易，这笔订单的 GMV 会全部归属抖音电商，并不会纳入豆包的核心业绩考核。即便现阶段上线了端内抖音商品卡闭环下单模式，豆包也只能获得少量渠道佣金，依旧拿不到交易类核心考核指标。长期辛苦为其他业务线导流，却缺少对等的业绩激励，很难让团队发自内心全力去推动交易闭环规模化落地。更深层的矛盾，来自两种截然不同的组织运行逻辑：字节多年沉淀下来的是典型流量思维，考核锚定 DAU、流量转化率，崇尚快速迭代、小步试错，一切围绕效率奔跑；但网约车、本地生活这类线下服务业务，核心考核指标是运力稳定性、客诉率、售后风险兜底，讲究的是流程规范、长期沉淀，追求稳健。追求快的流量型组织，想要适配需要稳的线下重服务业态，本身就存在天然的冲突。阿里深耕本地生活、腾讯布局产业互联网、美团跨界做金融业务，几乎所有互联网大厂，在从线上轻流量模式向线下重服务场景延伸时，都会撞上同一堵组织高墙。线上业务的核心是不断优化产品，让用户用得爽；线下服务的底线是完善兜底机制，尽量不让用户产生负面体验。两种业务对应的组织文化、人才结构、考核体系，很难在同一套体系里兼容共生。放在豆包打车这件事上，产品体验的瑕疵从来不是代码层面的问题，本质是组织适配的问题。
发布于 北京
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