华为铁三角是什么？

华为铁三角模式值得很多企业深入学习和借鉴，它是对传统组织管理的重大创新，很好地解决了从销售、技术、方案、财经，到交付和服务全流程过程中那些常见的问题，最终实现客户满意、创造客户价值，企业自身也获得持续有效增长。

01前线项目团队

铁三角是项目制的跨职能团队，基础的铁三角由客户负责人（Account Responsibility，AR）、解决方案负责人（Solution Responsibility，SR）和交付负责人（Fulfill Responsibility，FR）组成，共同承担从市场线索到合同关闭的端到端职责，也就是从市场上找寻销售机会，并将机会变成结果的全过程。

在前线业务组织中，铁三角项目团队一般由客户经理、方案经理、交付经理作为核心成员，同时任命项目经理和相关支撑人员。其中，客户经理的主要职责是确保客户满意，与客户建立良好关系，同时扩大盈利性销售；方案经理的主要职责是确保提供满足客户需求的有竞争力的解决方案；交付经理的主要职责是保障合同成功履行，以及客户对合同履行的满意度。

铁三角是多个队员的组合，铁三角核心成员与各职能专业团队合作分工，又职责分离，整合来自于销售、解决方案、产品、交付、服务、财经等各领域的能力，形成良好的铁三角模式，将团队的协同作用发挥出来。企业开展业务的各领域、各环节，都可以考虑设立铁三角的可能性和价值，不过三角只是一个通俗形象的说法，实务工作中不能简单机械地理解为三角，一角、二角、四角、五角甚至更多也是可能的。

02打破楚河汉界

传统科层制组织长期受到本位主义和部门墙的困扰，部门经理就像“铁路警察，各管一段”，往往只管自己部门负责的环节，不管其他部门负责的环节，更不顾整体结果；甚至把对方视为竞争对手，而不是合作伙伴，容易出现相互推诿、甩锅甚至挖坑等现象，影响运营效率，最终导致客户不满。

铁三角的核心是建立以CC3为核心的项目团队，共同承担项目运作的端到端全过程。CC3是Customer、Centric、Three的简称，指的是以客户为中心的三角，所以铁三角的精髓是为了企业整体目标而打破职能部门的壁垒，形成以客户为中心的团队运作模式，铁三角成员拥有统一目标，共同承担责任。

人在一起是团伙，心在一起才是团队。华为采取一系列的管理措施，促进铁三角成为手拉手的协同作战单元。例如，一线销售团队的奖金分配不采用销售提成制，而是基于目标达成率的“奖金包分配模式”，按照“获取分享制”，辅以对项目和个人进行考核，通过激励机制实现个人与集体的利益趋同。这样构成的铁三角才能够成为紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元，它们的目的只有一个：满足客户需求，成就客户理想。

03协同作战组织

按照端到端思维，销售的结束端在合同关闭，而不是合同签订，所以销售是一场跨部门、跨领域的协同作战过程，绝不仅仅是某个单一角色的独角戏。这里的协同作战，可以理解为面向客户需求，提供多维度的销售、交付和服务，体现华为营销四要素（客户关系、解决方案、交付服务、商务融资）及其协同。胜则举杯相庆，败则拼死相救。作为LTC销售管理体系的一线作战单元，为了共同承担责任，实现客户满意和项目成功，在LTC主干流程的每个阶段，铁三角成员之间既有明确的分工，又有紧密的协同。

具体来说，除了文章开头所说的角色规定职责之外，客户经理一般作为项目经理负责全流程的管理工作；方案经理还要协助维持和深化技术线的客户关系，通过分析客户痛点来理解客户需求、主动发现销售线索，提前引导和孵化线索，发现新的商机；交付经理还要协助维持和深化服务线的客户关系，深入理解客户在服务上遇到的问题，在服务中发现新的销售机会。另外，在LTC主干流程不同阶段，铁三角的责任主体也会有所不同。对于一些大型复杂项目，在管理线索、管理机会点、管理合同执行阶段都可以分别发布铁三角的人员任命，并且明确各个阶段的主要负责人，同时，三个角色必须端到端全流程协同起来，成为一个真正的团队。

04面向客户满意

铁三角是以CC3为核心的项目制跨职能团队，承接从机会点验证到合同关闭的端到端职责，能够更好地实现“以客户为中心”。而且，铁三角是华为与客户在从线索到机会点到合同全过程的统一界面，通过铁三角协同作战单元，在LTC主干流程端到端“做厚客户界面”，有效地提升客户信任，较深地理解客户需求，关注良好有效的项目交付和及时回款，能够显著提高客户满意度，很好地提升华为的竞争力。

华为不断强化市场、销售、研发、供应链、财经等职能都要面向“实现客户需求，让客户满意”的价值诉求，通过面向市场和客户的考核指标进行拉通，落实“以客户为中心，为客户创造价值”的协同价值导向。从另一个角度来说，铁三角项目团队是作为客户在LTC主干流程中的代表，驱动公司各领域、各职能协同起来，满足客户需求，他们拥有的权力实质上是客户需求驱动的，他们始终站在客户角度来审视公司的运作。

05呼唤后方炮火

企业只有前后方协同，业务高效运作，才能满足客户需求、创造客户价值，最终实现企业自身价值的获取，实现收入、利润和现金流的有效增长。一些企业的情况恰恰相反，前线和后方没有拉通对齐、协同作战，后方不了解前线，但拥有太多的权力和资源，为了控制运营的风险，自然而然地设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。过多的流程控制点，降低运营效率，增加运营成本，滋生了官僚主义和教条主义。

铁三角模式提供了一条新的思路，它将作战规划面向市场和客户前移，发现市场机会、咬住销售机会，在授权范围内有权力向后方呼唤炮火，将企业各领域、各职能的力量组织起来，满足客户需求、创造客户价值，从而实现业务目标。谁来呼唤炮火，让听得见炮声的人呼唤炮火。当然资源是有限的，炮火也是有成本的，谁呼唤了炮火，谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本，以此来约束前线，持续追求有效增长。

作为支撑力量，企业后方配备优质资源，应该在前线一发现目标和机会时，就能及时发挥作用，提供有效支撑，提供支持、服务，以及分析和监控等。沿着LTC主干流程，建立铁三角模式，拉通从线索到回款端到端全流程，打破部门墙和本位主义，提升后方与前线协同作战的效果和效率，把后方变成面向前线的支撑力量。沿着流程授权、行权、监管，实现权力下放，摆脱中央集权的效率低下、机构臃肿，实现客户需求驱动的流程化组织建设目标。

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