管理者四项能力的底层逻辑

我们分享的四层站位一个重点在于：“在其位谋其政”。但是当管理者都能够很好的完成岗位上的本职工作之后，作为老板，应该提拔谁？作为高管又该如何进一步发展、晋升呢？ 众所周知，管理者的成长，除了取决于好的绩效，最关键的还是我们所具备的能力，好的绩效是能力具备的产物。 01 所以接下来几讲，要跟你分享的是四项关键能力。 这些年，国内外出现了很多关于管理者能力的素质模型、能力要求，我通过比较、借鉴、实践以及复盘，总结了管理者的四项基本能力。 在我看来，作为管理者必须要具备这四项能力，除此之外，需要在它们之上做好自身的全面修炼。 那么我们讲说这四项能力里面包含了4个方面，这4个方面回答了从日常工作到长期战略，从流程到人这4个象限里面的内容。 第一项叫做战略能力 管理者一定要具备战略能力，高层（决策层）要有战略的制定能力，中层（总监层）要有战略的执行能力，基层（经理层与主管层）要有战略的理解能力。 第二个方面是变革能力 换一句话讲“变革能力”其实就是管理的转变和变革，因为我们知道“变革”要对现有不合理管理状态的优化，这就意味着一定会改变现在的利益格局。 我们会看到，许多企业转型升级过程当中，需要管理者突破现在的能力，让管理者做一些自己管理边界之外的工作，原来的项目线变多，相关利益方更加错综复杂。而这种工作其实就是锻炼我们真正去具备向上以及向下管理的能力。 那么再换个维度讲，我们的晋升靠什么？靠战机。 但是这样的战机一定是组织给予的锻炼机会，所以我们要把变革能力当做我们不断的优化自己的整个管理的边界，在做好本职的基础上，能够具备不断地向上一级迈进的能力，而这种方式最通常使用的就是变革能力。 很多公司都在讲变革，但是变革的成功率很小。我们从另外一个角度来讲，其实这就是我们没有准备好变革的人才，所以这种变革的能力是我们管理者迈向高阶层面的关键能力。 第三个能力叫做构建高效体系的能力 换句话说就是，理顺自己管的这一亩三分地，然后在自己的管理范围内，想办法做到流程最优，效率最高，产出最大。 往往一些管理者老是吃着碗里的，看着锅里的，其实首先要把自己管理的东西梳理清楚，这就需要我们具备强大的业务能力； 然后精耕细作，要理清楚业务流程是怎么样的，不要老是盯着别人的地盘，或者盯着别人说你那个地盘是我的，如果连自留地都荒废了，那么这种干部也是不会被提升的。 这个方法对公司的价值在于： 第一，终于有人把这个部门的黑匣子打开了，那么这个部门里怎么运作的，不是说我交给你这个部门，公司就不管了，而是你要说清楚怎么运作的，这样无论是谁都可以很好的去接替和延续工作的发展。 第二，我们再打开黑匣子，就能看怎么样工作能做到最优，这个过程是真正的能够站在公司角度不断去优化和迭代各项业务的关键。 第四个能力是人才队伍的建设能力 这就要求我们应该考虑如何去提升员工的能力和敬业度。这一点讲起来很简单，其实是比较困难的，作为一个合格的管理者，首先就应该具备人才队伍的建设能力。 很多管理者有一个误区就是认为说这是人力资源的能力，其实不是这样的。因为所谓管理，背后就是让你去管人的。 那么如何晋升呢？ 看上面有强大的战略能力和变革能力，那么你就会有机会去做上一级岗位、参与上一个层级的工作。 那么当你参与上一级的工作岗位做的也很好的时候，那么你就有机会得到晋升。 所以管理的四项关键能力是我们在干部评价当中一个非常重要的部分。 这四项能力的构建，也是我们在高管胜任三境界当中第二阶的能力修炼。 02 那么是什么造成四项关键能力的缺失呢？企业应该怎么做？ 我再给你披露一组数据，过去我一给你分享了一组数据，4000多名管理者的评价当中，四层站位站到位的不足5%。 现在再告诉你一组数据，这些管理者中，4项能力具备的仅不足1%，所以可以看到，能力的具备是非常难的一件事情。那么为什么会造成4层4项关键能力的缺失？ 第一，在干部成长过程当中缺乏一套有效的模型，就是告诉你我的干部应该怎么去进阶和成长。 大家认为干部要十项全能，既要有情商又要有智商，一会儿要你懂财务，一会儿让你懂流程，还要懂技术，说你什么都得懂。 其实没错，一个优秀的成熟干部确实应该多懂一点点东西，但是问题是我们要先把自己的应知应会的能力要训练起来，所以这个是我们经常缺失里面的第一点，公司没有清晰的指导。 这节课中讲到的四项关键能力，给我们了一个基础版和进阶版的能力要求。 基础版就是我们讲的叫做构建高效体系的能力——管事、构建人才队伍建设能力——管人；不论人还是事，都要把它管好。 进阶版就是我们讲的战略能力和变革能力，在其位谋其职。 第二，是我们没有成熟的发展机制，去培养管理者缺失的能力。 什么造成了这种情况呢？ 1、跟我们企业外部培训有关 企业学习，大家无外乎三种渠道，第一种就是外部培训机构，这种往往会出现一种情况，什么流行，就一窝蜂式去学习。 当积分制流行时，我们就赶紧出去学学积分制，回来以后赶紧用都搞积分制；过两天说阿米巴流行，大家都出去搞阿米巴，那么热热闹闹过去了（注：阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标）。 这件事的本质和带来的结果就是，你真不知道自己缺什么，学来学去都学了一些皮毛，所以没有办法学到自己缺失的地方；不是说外部培训的热点，大家不能抓，而是要真正回来看我们自身需要什么。 2、和企业内部培训有关 很多公司，都是老板带教管理层。但是往往很多老板精力有限，总结能力不足，其实也是很难达到预期目标的，所以内部培训有时候也是缺失的。 大家会看到千亿以上的企业，都有自己完整的企业大学；过了百亿以上企业，都会准备企业大学，因为企业大学其实是构建企业因需而构建的能力的。 那么企业大学跟外部培训最大的区别是什么？是我到底缺什么，然后我就要培养什么，而不是说社会上热点什么我就学什么，盲目的学习也不会有好的结果，对吧？ 那么企业的体量不大的时候，我们想要建一个企业自己的企业学院，企业大学这又没这个实力，所以我们就急需要一个专业的培训组织。 3、第三个是什么？是我们缺乏实践机会 管理它不是那种知识型的，不是学习个什么知识，拿回来就会用。不像学习一个软件编程，噼里啪啦学完之后，我就可以编个程序对吧？对吧？也不是说学一些财务知识，学完之后，三张报表我就能看得懂。 管理能力是个实践性很强的能力，需要在长期的管理动作中不断的去升华。这就需要什么呢？需要我们有规划的构建去提升这种能力的机会。 比如说战略能力，这绝对不是说把我们拉出去上一个BLM模型课程（Business Leadership Model也译为业务领先模型）学完，大家就具备战略能力了。 除此之外，我们的干部还要至少花3~5年的时间，在这个过程当中不断地学习使用，形成机械式的适应，你才会理解这个工具是这样的，才真正能够做出产出。 同样其它三项基本能力统统都是这样的。我们要通过一系列这样的活动，让大家去锻炼这样的能力，实战性很强的能力，必须要通过实战性的训练才可以逐步的提升。 03 小结 这节课，我们给你做了一个管理者四项基本能力的总述。 主要包括4个方面：一是长期的战略制定和变革，二是短期的组织高效体系搭建和人才管理。 这几个方面，从另外一个维度来看，是从流程到人，从事到人。从事上来看，是管战略、管体系运作；从人方面来看，是管变革、管人才。 需要特别注意的是，这四项基本能力不是4个全面提升的能力，这4个是必须要具备的关键能力，具备这四项能力之后，在职业晋升的路径当中，我们就能不断地去提升，俗话说，技不压身，多具备一点也有好处。