深度解析阿里巴巴中台建设7歩曲

富力集团组织变革案例

一、中台建设对于企业的重要性：

中台建设在很多企业目前都已经得到实施。我们曾经熟悉的有一家房地产企业叫富力集团， 90年代被称为华南五虎。

跟现在的恒大、碧桂园、雅居乐、合生创展并称华南5虎。

2002年进军北京市场，开始了扩张步伐。

05年富力集团就上香港上市了。到了08年次贷危机，富力集团的隐患暴露了。

从此富力集团就走上了一个增长缓慢的道路。同行像万科、恒大、保利，他们都

超过了千亿人民币销售额。而富力集团从10年到12年的年销售额都只有300亿左右，落后于同行。

案例：富力集团组织变革

组织架构的最顶端是富力集团总部，分为南北两个区域，同时它又管着整个集团的职能部门，职能部门是支持集团及分公司和子公司的。当年他们在300亿的规模是采用了这个架构。

这张组织架构图会有哪些问题？左边富力分公司的财务、人事采购，销售策划其实都是由总部或者是区域公司管控的，分公司的总经理的权限只有协调和参与，并没有决策权。子公司是设有总经理的，同时又有一名集团副总来监管各子公司的财务、招标、采购，受集团总部的掌控。子公司的高层管理人员由集团总部统一任命。

它的分公司是受两端指引的，第一端是职能部门，第二端受集团的影响。

分公司在发展的过程中，这些前线的听得到炮火的作战部门，没有合适的权限。他被后台职能部门所制衡，同时又是双头管理。有的时候早上集团下了一个命令以后，到了下午可能职能部门又会下一个命令，而且这两个命令有可能会是相反的。这个时候分公司就不知道该怎么办。

同时在这个过程当中，分公司和职能部门也有一些利益的冲突。前线部门要业绩，职能部门要的是管控，千万不能出问题。因为一旦出问题，可能都是上百万的损失。老板又觉得特别不放心，这导致别人的业务别人都已经过千亿了，可他们还是停留在300亿左右。

所以后来，他们痛定思痛调整了组织架构。

单说，他们将职能部门下沉到了区域，下沉到分公司、子公司。分公司、子公司里都有全套的职能部门，为前线的部门去赋能。

除此以外，还要改变分公司、子公司的权限。比如，金额低于50万的合作，分公司和子公司都有决策权，还有一定的人事权。在这个过程当中，分公司的权力越来越大。

当给了前线部门更多权限的时候，它的活力被激发了。同时，需要更多的职能部门去配合。当你的能力不够的时候，去管那么多人，管那么多部门的时候，根本管不过来。我们称这种组织架构为多兵种作战。

当团队大到那样规模的时候，我们首先需要从原来的的单一兵种，转化到多兵种作战。比如说销售部门，是一个单一兵种，看起来人很多，但事实上就是一个兵种。可是当今的社会，当今的市场环境已经不是单一兵种可以打天下的。像美国是围绕着航母的战斗群，甚至有海军陆战队、特种兵等等。

当你的管理能力不到的时候，却要指挥这样一支部队，风险是非常大的。富力也是痛定思痛，用三年的时间，帮助前线建立起了这样的能力。富力集团也慢慢取得了业务上的突破。

二、传统组织架构的弊病：-常见组织架构的优缺点：

直线型组织的优缺点

直线型、职能型、事业部型，这是在中国90%以上的企业采用的是这三种模式。

先来看直线型，直线型的案例比如是马逊，优点是管理成本低，权力高度集中，权责利分明，命令也比较统一，行动也比较快捷。头部做出来的决定就层层往下走，越到下面你越不需要动脑筋，一直到底部就做执行就好了。

当然，缺点是缺乏分工，管理者的负担比较重。一般直线型对管理者的要求是非常高的，叫做精英式的管理模式。精英式的管理就是少数几个人做了绝大多数的管理。所以管理者一旦做出的决定是错误的，严重的话整个公司就没了。

第二，头部的这些管理者缺一不可。所以每一个人的胜任力超复杂，人员也比较难培养。

职能型组织的优缺点。

现在比较大多数的通常是职能型的组织。既有统一指挥，又能分工专业化。比较匹配于规模化经济，也减少了资源的浪费，是直线型管理过程当中的一种进步。

缺点是因为职能部门越多，代表横向连接就越复杂。所谓的部门墙就来源于此。部门与部门之间超难协调，因为它们都是各自为政的，每一个职能部门都是独立的，追求的是职能目标，看不清全部利益。

就是中后台部门跟前线部门的博弈。前线部门追求的是什么？我不管通过什么样的方式，先把客户拉进来，把钱收进来，而职能部门讲究的是什么？控风险，看未来。要的是长期。所以后台有的时候为了控风险，加大了流程和制度的管控。

可是制度越多，流程越多，那么对前线的灵活性来说，就越是不利。前线的人最好就是不要给我束缚，最重要的是老板你给我多少折扣，剩下我自己搞定。

所以你会看到有些公司的合同，签回来的全是个性化的，苦的是公司的法务。这就是职能型组织，会存在这样的问题。

事业部型组织的优缺点

事业部通常存在于一些大公司，像阿里叫做事业群，都已经不是事业部了。事业部的往上一层叫做事业群。

事业部/群的架构，有利于整个事业部的积极性。因为它具备组织所有的功能，麻雀虽小，五脏俱全。所有的技术产品、网站，甚至研发其实都在，它能够全身心地为自己的产品去发力。所以事业部的积极性、能动性他能被调动起来。

第二，自己培养的人才自己用，这也符合人性。同时这种事业不行的话，他比较强调结果整个部门都是你的，所以你调动资源也好，短期利益也好，长远规划也好，他不会打架，一个人说了算，因为事业部头锁了是吧？同时它又慢慢的展现出它的专业和长远的规划，所以它的好处挺多的。

缺点是管理人员比重比较大，对事业部的负责人的要求也会比较高，另外分权会导致出现架空总部领导的嫌疑。所以就需要有一个很重要的、强有力的管理者，才能够把整个事业部控制好

矩阵制和多维立体型组织的优缺点：

下面三种不常见。矩阵制是横向联系的设计，因为横向联系，专业人员得到充分利用，有较大的机动性，促进各种不同的专业人员，相互帮助。因为他们经常要在一起开会，矩阵交叉式的。

它的缺陷是破坏命令的统一性，双重职权容易引起冲突，组织结构稳定性比较差。

多维立体型这比较少见，通常是跨国公司使用的。它有各大洲，各大洲下面有各个国家，职能部门又会有重叠。多维立体型也有包含矩阵式的结构，它的规模会更大。

它们相同的坏处就是机构太庞大了，管理成本会非常的高。

网络型组织的优缺点

最后一个网络型的组织，是比较有意思的。

网络型的组织的明显优点就是超扁平，效率非常高，核心人员集中精力做自己擅长的事情，并且只要做好自己擅长的事情就好。

它最重要的一点是不容易被人绑架。前面几种结构其实都受制于管理者的能力，而能力特别突出的管理者实在是太少了。而网络型组织中间少了任何一个节点，整张网络是没事的，还能再建立起来。

缺点是管理层对组织的控制力比较弱，技术创新比较容易被人窃取或者是扩散，同时对外部的资源性依赖性会比较强。

6种结构中，通常是小公司是直线型的，因为这样效率最高，特别在创业早期。职能型经常出现于在组织发展的中期，事业部型是达到一定规模以后，最容易去选择的。

传统组织架构的弊病：三重断裂

6种传统结构中有几个断裂，这是我们必须要了解的。这样我们才能够清楚知道未来的组织架构里面如何避免这些断裂的问题。

二、中台构成与价值：

组织的演化：

其实所有的组织都是从军队学来的。二战的时候，美 军是以集团军作为作战单元的，单一兵种独立作战。

到了什么越南战争的时期，已经是以营为作战单元，会有一些跨兵种的协同。到了现代战争的时候，是以航母为作战中心的。前线人员，变得更少，一个排或者班的概念也就是8~12人，甚至6个人。现在，美 军面对小规模冲突的时候，那些特种兵小队基本上就10个左右，就冲到别人国家去了。

可是美 军后面的人员增加了，中台部门的人员大规模的增加。比如现在的网络军团，在信息作战的年代，先把对方的网络搞瘫痪了，对手的指挥系统就没有了。卫星、天气等等，指挥、协调多兵种的作战，慢慢就成为了现在平台式的组织架构。

所以当我们去学习建设平台型组织的时候，需要的是能够配合一线作战部队的强大的中台组织。

学习美 军的五角大楼、参谋部，如何获取前线信息，如何控制定位，如何在前线需要资源的时候，迅速组织后面的炮火资源。

美军的实践

比如，最典型的海湾战争打伊拉克。其实当初萨达姆觉得在巴格达，美 军有两怕。一怕死平民死的多，国际舆论影响大，二怕美 军士兵死亡多，国内舆论受不了。

但事实上美军一个星期就进入巴格达了。为什么？除了伊拉克的共和国卫队本身出了很大的问题以外，本来萨达姆觉得在巷战的过程中，能极大的耗费美 军兵力的，希望通过平民来抵抗的愿望落空了

美 军太先进了，一个激光，它就能引导台湾的航母、巡洋舰、战列舰发送战斧式巡航式导弹，一炮打过去，叫定点清除，一下子就解决所有问题了，美 军伤亡几乎没有。

这种高科技的作战，会慢慢的被引入到我们的组织中来。

中台的角色和定位

用户为中心的 持续规模化创新 为目的，将后台各式各样 的资源转化为前台易于使用 的能力，帮助我们打赢这场 以用户为中心 的战争的平台，都可以称之为中台。

中台的角色和定位

中台第一个是提升效能，不要重复建设，可以把后台的东西往前挪一步，变成中台。因为中台的概念很简单，它就是起到了缓冲作用，同时又能够及时提供相应的资源给到前线。

可以将一些后台的精髓放到中台来，比如说策略制定、风控、一些规章制度等等。

最重要要符合客户第一，只有符合客户第一整个中台才能够持续稳定的提供真正前线所需要的炮火和资源。

中台的角色和定位

业务中台的构成

中台的构成

中台结构有很多运用，有组织中台。还比如HR领域中的三支柱，SSC，就有HR的共享资源，比如说HR的一些工具包， 在选用预留上的一些共有的文挡、规章、流程、制度等，赋能给前台的 HRBP，这样的话能形成更高的效率。

业务中台是重点要讲的。对技术部门来说关键是两个，一种是数据，一种是技术。

作为业务中台来看，核心的是业务的支持运营体系，包括项目、产品、营销策划、策略分析、使用的工具、规章和制度流程等。

什么叫数字化组织？也就是未来给前线人员，不再是简简单单布置一个命令，会告诉你是因为什么样的数据，所以做出一个什么样的命令，然后推送给你，都不需要靠什么电话、EMAIL，完全都可以通过手机来控制，能够控制前线所有的标准化动作，这就叫做数字化组织。

在这样的过程中，很重要的就是在于数据中台在背后提供了一些前线需要的数据的运用。我们根据业务端的需求，提起诉求给到数据中台，然后中台再把需要的数据给到我们。以后我们就再也不需要自己来拿几个数据组合排列在一起了

未来我们定好格式以后就给到数据中台，他们会变成前台的数据报表，让我们很清晰地知道，此时此刻，前线应该做什么样的事情，我们应该指挥前线做什么事情。业务中台让组织数字化

所有的一切都会以数据的形式沉淀下来。比如，我们今天讲执行力，你跟员工讲执行力差，可能员工并不认可。下次就告诉他，你看通常我要催你5次，才能达到到我要的结果。规定时间要完成，该完成的任务，你延迟了几次，数据拿出来一看，执行力确实差。数据化会将那些形容词慢慢的变成数字的逻辑，形成清晰的分析，这就是中台的力量。

中台的价值

第一是炮火资源，航空母舰群。当我需要这套资料的时候，我到客户那边讲不清楚产品怎么办，急不急？客户怎么想怎么来的都是一堆菜鸟？可以畅想一下，未来5g普及，全息影像技术就出来了。全公司最牛的销售可以录下一段视频，当我产品不会介绍的时候，我们公司最牛的销售就会以全息影像的方式展现在客户面前，来跟客户讲一讲产品，客户的接受程度会不会高很多？

第二是指挥部。当有各种各样的信息，从前线不断反馈到中后台的时候，需要有一个部门对所有的情报信息进行梳理，哪一些信息是重要的，哪一些信息是不重要的，这个部门通常在军队里叫做情报分析部。情报分析部整理这些情报，然后上传给参谋部。然后参谋部跟部队的最高首长进行开会研讨，下一步的行动计划。战略部指挥部就是起到这个作用。直线型或者职能型的组织，比较强调的是头部领导者本身，平台型组织相对来说靠集体的智慧。

第三是资源的发酵池。我原来在管中后台的时候，中后台最大的问题，比如产品部，产品部门的人在叙述产品的时候，跟销售叙述一个产品的时候，是完全不一样的。产品端的人叙述产品的时候，强调的是逻辑性，他根本不知道你到底有没有听懂，他只是把整套逻辑讲清楚，而销售端讲清一个产品的时候，他重点的讲到的是这个产品给客户带来的是什么样的价值。这两者之间的叙述是不一样的。

所以当我们准备一些工具和资源的时候，我们必须要转化成客户第一的语言，要转化成销售的语言，要转化成客户能听得懂的语言。可作为产品端来说，很难转变。资源发酵池是将所有的公司不同部门的后台资源、中台资源整合到一起，变成销售端一线服务人员，它能够随手就拿来用的，而不需要经过他翻译的资源。

前线部队在迅速扩大的过程当中，技能是良莠不齐的。所以我们在资源发酵池里面要准备工具的时候，要把所有前线的部门看成是小白，然后把那些工具变成最简单的给到前线端。这样前线不管是谁，就很容易分辨出什么样的功能是给客户带来价值的。这就是资源发酵池的重要作用。

最后一个是数据仪表盘。中后台如果不是一个数据集中地，很难分析出，这个情报到底是不是该让前线所有人都知道，特别是竞对的信息。竞对有的时候拿一个小的促销，可能在打一个小的城市，但事实上一它成功，很有可能全国复制。你的数据仪表盘如果第一天、第一时间没有监控到，很有可能会酿成惨祸。到你知道的时候，可能对方已经实行了三四个月了。如果这个情报，还是要靠销售人员一层层反馈上来的时候，我觉得这个数据部门是不合格的。

最典型的案例。最早的时候，淘宝跟易贝易趣打的时候，我们的数据是一天三遍，而对方可能一个月才有更新，他们可能从一开始看不上，看不起，到后来看不懂。一路过来等到看懂了，我们已经飞得很远了。所以数据仪表盘背后的逻辑，是像跟驾驶的仪表盘一样，让你随时随地的看到你是跑快了还是跑慢了，这个很重要。

什么样的企业需要中台

我觉得有这5个里面的任何1个点，都要建立中台。除非是1个10个人的小公司。

前线干活的时候，即使提供的方案是个性化的，其实方案背后60%，底层架构都是一样。你需要修改的就是40%，60%的部分就是需要中台来做的。

中台建设的原则

第一，战略胜于战术。大家永远要记住，战术再勤奋，战略上不花力气，是没用的。

第二，业务决策胜于技术决策。有的人说我们公司是以技术为导向的，我觉得背后的逻辑，技实也是为业务服务的。最终还是要往业务的方向去。

第三，赋能胜于治理。中台很重要的原则是赋能，而不是去管控。这一条是真的很重要。

我最怕的就是中台定出了无数的制度，因为大家都知道前线可能出的状况会比较多，比如说个性化的合同，比如说折扣权，比如说当我还没有确定我的资源的时候，我的合同已经签回来了，签回来以后你会发现这个资源根本就没有，怎么办？

在阿里的时候会发现，前线你不管控，就会特别乱，可是你一管控前线业绩就大幅度下降。一管它就紧张，一放它就乱。所以，赋能是胜于治理的。

中台建设7步曲

第一，业务流梳理。请记住中台是为业务服务的，所有的中台，哪怕是技术中台和数据中台，都要想清楚业务流是怎样，才可以做出符合一线的东西出来。

第二，功能。中台部门为什么要这样设立，需要起到的什么作用？在设计的时候不能缩小范围，也不能扩大范围。

第三，定义业务域。中台的业务领域，客户是谁。

第四，确定协作关系。不同的职能部门协作关系是怎样，流程是怎样的，和前线部门是什么样的关系，和后台部门又是什么样的关系？这个不确定好。你会发现谁都希望自己的部门有一定的话语权，因为只有话语权才能让前线部门听你的。可是这种这种权利这种关系过大的话，就会被前线所吐槽。所以这两个关系要确定好。

第五，岗位梳理。部门职能确定好，业务预确定好，协作关系确定好后，中台的背后的每一个部门，具体到岗位到底是什么？这点非常重要。同时，这些人从哪里来，也非常关键的。

第六，运营机制。也就是这辆车组装好了，怎么去运营。

第七，更关键的，产品化和智能化。也就是要把它变成手机端的智能推送，数字化组织只有通过这样的数字化呈现，才能极大提升一线的效率。原来一个人可能只能干10个客户，但有了这个产品化和在线化以后，你会发现能干100个客户。

这个是阿里中供的业务流程图。如果我们不清晰地知道业务是怎么来的，整个中后台其实是没有用。

在这个流程图中，我就要知道客户名单这个部分，谁来帮前线的人员共同收集。我有什么样的工具可以给到销售人员，让他更方便更专业的把电话打完。在拜访过程中，有哪些资料是必须要有的，等等。中台所有的部门就是为了在业务流程过程当中去发挥作用。

比如，当我们获取资料的时候，我们的市场部是不是要去拓展一些高质量的案例回来。是不是要举办一些俱乐部、研讨会，让客户批量的进来，同时在搞活动的过程当中，又把我们的产品推荐出去。一线打电话的过程中，要不要教他们电话话术。这些话术从哪里来？肯定是从前线部门来，但是谁来整理？谁来归纳成册？谁来汇总为标准的话术？然后向前线去推进。我想过程一定是中台的培训部门或者策划部门，形成一种标准化。

业务流程理解：

第二，用什么工具？比如，早期拜访客户，我们拼命只能用纸记，用纸一条一条把客户的信息写在本子上，我们坐公交车的过程中，看到路边广告，我们发现一个好的客户的时候，是拿手记的。

2000年的时候，数码产品越来越流行，我们鼓励销售人员是拿数码相机拍，到了现在我们拿手机拍。

我看到很多公司还用宣传册的，可是现在我们有iPad， iPad里面我们有很多视频材料，我们能不能这样给客户看？也许会更好。

这些都是工具的运用，包括成功客户。以前我们都要求客户给我们写表扬信，写出他们的心得，盖上他们的公章，然后告诉别的客户说你看，别人都说好，不是我自己吹牛，对吧。

这些工具的运用，很多的时候是需要有一个部门不断去想，不断去琢磨，不断去获取。我们的报价体系应该是怎么样的？我们的销售政策应该是怎么样？我们应该送什么样的东西给客户，促销政策又是怎么样的？这些需要销售策划整合一些营销思路给到前线的销售端的，特别是针对于大客户、中客户、小客户，要分得很细。男的跟女的完全不一样，年纪大的应该怎么说，年纪轻的应该怎么说，toB的客户怎么说， toC的客户怎样。整个销售策划就是要按照不同的纬度，要有不同的工具，不同的营销思路，不同的方案。

要看懂前面的三维立体图，要有一个场景，今天我是前线的人员，我到了客户那里需要什么样的帮助

设置哪些功能

理解业务之后设计中台相应的功能。

要不要有流程，要不要有制度？什么话该说，什么话不该说。阿里有一条高压高压线，不要过度承诺。如果过度承诺了，就代表着客户就有高的期望值，一旦你达不到，他就会觉得这家公司不行，公司的品牌会就会受影响。

谁来监控？品控部门。客户反馈给前线，说你的产品这里不好用，那里不好用。从用户的角度上来说，他可能不会直接写信，这个比例很少。大多数的反馈他会给到销售人员，可是销售人员解决不了，就要反馈到管理层，管理层集合了前线的所有意见，就要反馈给中台。中台就要跟后台的产品设计部门说，你们当初是为客户能节省时间提高效能的，但事实上反而是给客户添加了更多麻烦。我们有很多的产品在一开始的时候都是这样，因为它没有经过市场的检验。

所以我们要把中台的这些功能想清楚，然后把它设计出来。

如何衡量价值

比如，我们用CM系统的数据来衡量经过培训的员工技能是否有提高。

阿里有两条线，一条M线是管理，一条P序列指专业能力，对于专业能力如何判断呢？很多的时候我们靠的是感觉，你说一段经历让我听一听，你的能力高不高，你的应变好不好。阿里一直在做一件事情来衡量，原来一线跑一个客户，大概要平均上门14次，时间大概在两个月左右，也就是说一个月要拜访7次， CRM里面的记录很清晰。

在5年后，我们又测算了这个数据，拜访次数和时间明显缩短了，这个时候就证明整体人员能力确实提升了。CM库里的数据，从第一到最后一次，我们缩短了一倍的时间，也就是说7次拜访我们就能close客户，时间缩短到一个月，这个是不是中台培训的成果？这个是不是可以用数据去说明？当然这里也有外部因素，随着品牌知名度越来越高，销售的难度会降低。

这个衡量的标准，是我们需要思考的。并且要被前线部门和老板所认同。

一定要避免我在总部，我掌控规则制度流程的，所以前线就要听我的，态度就很恶劣。

销售培训部

百年大计——新员工培训，我们排第一叫做心态。好的理念是需要培训部门从一开始就播下的，而技能是可以慢慢学的。培训周期大概是27天，大概1/3心态，1/3培训行业知识和相关的一些制度和流程，只有1/3的时间来培训销售技能。

老员工培训，心态又是第一位的，知识放在第三位了，技能放在第二。因为是回炉，是提高班，所以要把技能放在第二位。但是相关的一些制度、知识，很少会去改，所以就会少一点。

管理人员培训，心态还是第一位的，技能第二位，知识第三位，逻辑跟老员工一样。为什么把心态放在第一位？任何一个岗位，任何一个职业心态永远是第一位的，有了正确的理念，什么样的工作无往而不利。

销售培训部门是整个阿里后台人员最多的部门。虽然看起来职能比较简单，但事实上所有的营销策划，所有的制度，所有的政策都来源于这个部门。举个例子，比如销售线索。策划部门出来销售线索以后，不能把这些销售线索直接发下去，为什么？因为有一些数据并不是那么的完善，信息并不是那么的多和准确，还需要有一段时间的培育。销售培训部通过各种各样的手段，让这些客户或是主动的或是被动的填写完一些最基础的信息，前线才可以去打这个电话，增加了准确度，也增加了成功概率，这样一线人员的心态会比较好，而不至于一打电话，一问这是谁？然后就挂掉。销售一天如果打10个这样的电话，整个心情就比较微妙了。

很多东西的背后，都是客户第一。

阿里Review四部曲，是最基本的一套管理方式。除了上课分享以外，Review是组员成长的一个很重要的点。 Review，中文我们称之为时光倒流，也就是说我站在7月底8月初来分析整个7月份。假设我们可以时光倒流回到7月1号，我们还有哪一些动作是可以加强的？哪些动作可以增加，哪些动作可以减少，来做一次复盘。这是复盘的标准化的内容。

这个时候，我们是需要懂业务的。如果作为中后台的人员不懂业务，业务的逻辑，很难服务好前线。所以无论是HR，无论是数据部门，都要有清晰的认知。大多数的人只会做加法，不会做乘法。

人均产能的背后，是心态、拜访量、人效比。拜访量乘以转化率，产品乘以客单价乘以客户数，这是对于业务逻辑数据的乘法思考。

另外，HR要关注的是人和人均产能，第一是管理人员，第二要扩充人员，第三你什么时候去招这个人，招多少人。招多少人决定了业务的策略，原因是精兵政策和人海战术这两种打法是不一样。

业务数据的思考逻辑

业务域的人才结构

业务域的人才结构很重要。中后台很多人都听到过这样的诉求，说最近业务扩充很快，这边没人了，希望多增加几个人。老板通常会说，好你去加。

这里我们需要多问几个问题，第一，招来的人做什么样的事？第二，招什么层级的人？请记住这个观点，我们是需要找到那些能解决问题的人，而不是找到那些纯粹干活的人，招干活的人是没有用的。

所以我们招一个P6，还是招一个P9？我告诉大家，1个P9能解决10个P6能解决的问题，这两者之间的人是完全不一样的。

中后台的人才结构如果不合理，就要打破它。在整个人才结构，不要劳动力密集型，现在数字化科技越来越发达，可以通过科技解决的问题，不要通过人海战术去解决。

步骤四：确定协作关系

中台和前台的关系

在中国供应商组织架构图的中间部分，有一个后台总经理的岗位，我们把中后台的一些部门下沉到大区，让大区来管。

因为阿里在早期的时候，两年的打磨才把大家的能力从单一兵种慢慢变成多兵种作战。人的能力是需要一步一步长出来的。突然之间给区域额外的两三个部门，他会手忙脚乱。真的会手忙脚乱。甚至我们会把销售运营的同学下沉到小区域去，因为只有这样的话，才能让真正听得到炮火的人去做决定，同时我们给到所有的大区更高的权限。

可一旦给了他们更高的权限，就要有配套的制度。每个月我们给他复盘，告诉他哪一些地方出了错，哪些地方超出你权限，哪些地方的配合是做的不够到位的，哪些地方甚至影响了该地区的价格体系，违反了我们整个后台的制度。

通过两年，整个公司也付出了很大的代价，让这些人慢慢习惯他自己做决定。我们只要设定好范围，让这些大区小区他们在前线根据不同地方客户的喜好，制定他们个性化的方案，就不需要全国一盘棋了。

所以中台部门很重要的点，叫做因材施教。就是说北方大区，南方大区，上海区域，长江流域，其实每一个客户，每一个前线的人，他们的性格都不太一样。我们要制定出很多个性化的方案，当你制定出很多有针对性的方案时候，前线的业绩就会递增。

当然在这里避免不了虚实线的关系，到底哪些部门听总部的，哪些部门听区域的？你看实现销售支持很重要的一个工作叫做合同管理。合同管理就不是实线汇报给前线的，它是汇报给后台的。因为合同涉及合规，是风控体系当中很重要的一环，所以是由总部的后台来控制的。品管肯定也不能放给大区管，否则监守自盗。而其它比如说市场部、销售运营部，我们就把它归到大区。

有几个部门是不需要重复建设的。商业智能部就是数据部门，我们提供各种各样的数据给前线。然后销售培训它也是一个整个公司需要统一来做管理的，所以也不放给区域。

步骤五：岗位梳理及人才招募

招人需要回答：我们要招什么样的人，你是谁，人才胜任力模型是什么？来源渠道是什么？要做什么样的事情？岗位职责是什么？

招聘心得

跟大家讲一件事情，这是我多年的心得。中后台部门的招聘源渠道在哪里？从前线部门来。原则上最好不要外找，因为你作为中台，他有管控前台的职责，但又不能管的太死，但又不能不管。要拿捏好尺度。

我的经验是这样的，我经常会去找那些在前线端比较聪明，而且经常他会钻我们的空子的一类人。因为这一类的人他比较了解制度，他也知道你是怎么回事，你把这一类的人抽上来，做你制度的制定者，流程的制定者。你会发现，当他的屁股换了位置，他会从原来的需求考虑，去设计这样的制度和流程。他的经验远超过你，他对于前线所犯的问题，看的门清，清清楚楚。

所以每次我当我招到这样的人的时候，他都会说老大你终于找对人了。我帮你把现场端的问题都描述给你看。他又懂业务，他又懂前线，也知道一线的信息是什么，这很重要。

运营机制的补充

第一，轮岗。一家高速发展的企业，轮岗制度是非常重要的。一是加强内部的互动和了解，从而让被轮岗的人有了全局性的思考。你在北京管理的团队和在浙江一定是不一样的。因为人的特性是不一样的，客户的习惯是不一样。没经历过不同的区域，就想管全国很难。这叫做螺旋式竞争，有不同地域的人员管理经验，才可以管到全国，才可以因地制宜。

第二，资源分配。在做资源分配的时候，不能老是让好的区域让一个人长期待着，我没办法衡量你的能力是因为整个区域给你带来的，还是你个人能力带来的，还是你的前任带来的。所以也许我会把你调到一个贫困的区域，如果你能将贫困区域也能带到和你现在的区域一样好，我就认为你有能力，否则就不是。有的人说我从好的区域调到不好的区域，我的收入会少很多。是的，少很多，你愿不愿意去？如果你不愿意去，那么在阿里是有潜规则的，当我们调你去一个地方，你不愿意去的时候，那么你就有可能没有晋升机会了。如果在华为会写在档案里，以后再也没机会了。这个也算是公平公正的一种做法。

第三，接班人的计划。要培养人，就不能老是让他在一个区域里面待着，他在一个地方待久了，会产生舒适圈，他认为我100%的增长在全国来看已经很高了，他就没有新方法了。人有的时候是需要给他换不同的环境，激发他的创新，激发他不一样的打法。

我们会发现时间久了，会有佣兵自重的嫌疑，是很难受的。所以通常轮岗的传统是一年换一次。因为有一些我们派到外面的人，也要逐步回流。1~2年一定要换一次。

步骤七：产品化及智能化

产品化及智能化

这是一个手机端的示意图，把所有的智能的任务全部放在手机端。

第一，是实时的数据，第二，你的任务，你的计划，你拜访了谁，拜访的中有上级陪访，有物料绑定。通过一个系统就能指令性地的发送到你的手机上。

我要查一个资源到底有没有，不需要打电话回去问，而是在手机端直接就拿来看。

中台建设难题

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