对于企业雇员来说，真正持久的内在动机离不开对意义的追寻。
缺少对意义的追寻、单纯通过物质手段激励员工，社会上就会出现大量技能娴熟但职业倦怠的工作者。以下，Enjoy：
黑克曼和欧德汉在其1978年提出的工作特征模型中最早对工作意义进行了界定。他们认为，工作意义是一项重要的工作特征，主要由技能多样性、任务完整性和任务重要性三方面的因素决定。
随着研究的不断深入，学者们认为工作意义不仅是一项工作特征，更是员工的一种价值观和信念系统。
目前，主流学者们认为工作意义是个体所拥有的一种内心状态、主观感受或体验，包含了自我实现和社会价值两个维度。自我实现，是指我们在多大程度上能够通过工作实现和表达自我，充分发挥自身的潜能；社会价值则是指我们的工作应当超越个人利益，助推更宏大的社会性目标的实现。
接下来的问题是，工作意义到底会给我们带来怎样的影响呢？
意义的缺失会导致工作倦怠，给人的生理和心理产生巨大的消极影响。
既然工作意义很重要，管理者应如何提升员工感知的工作意义呢？
维克多·弗兰克尔在其提出的意义疗法中曾指出，个体对意义的追寻会导致内心紧张而非平衡。不过，这种紧张恰恰是精神健康的必要前提。
同理，管理者如果能为员工提供学习机会，让他们通过自己的努力，了解到自身工作的意义，并投入其中，他们就能更好地在工作中获得身心健康和自我实现。
对于个人而言，能够看到自身所做的工作会对他人产生积极影响，是一种行之有效的提升工作意义的方式。
因此，管理者应经常提醒员工去思考：我在团队和组织中的具体任务是什么，我如何通过努力来帮助组织实现其目标？我的工作，会让社会上的哪些人从中受益？
沃顿商学院教授亚当·兰格特曾在一家医院开展研究，他发现病人再次感染的主要原因之一是医护人员洗手不够充分。为解决这一现实问题，他尝试通过使命召唤提升医务工作者对于洗手行为的意义感知。
在一些卫生间里，他们通过标识介绍了洗手不充分对医务工作者自身的不利影响；在其他卫生间里，他们则介绍了这一行为对病人的影响。亚当发现，在后一种情况中，医务工作者会在简单的洗手行为中感知到更大的意义，因此也表现出更为深度的参与。
在我们的实际工作中，无论我们在什么领域、从事什么职业，都有机会让他人从我们的工作中受益。
以汽车装配线为例，如果希望激励装配线上的一线员工以更大的努力和热情去面对工作，就要为他们创设各种可行的渠道，帮助其了解他们生产的高安全性能汽车的受益人和背后的故事。
当我们赋予员工工作的意义，把他们的工作和外界关联起来时，他们的自主性工作动机会显著增强。赋予工作意义最有效的策略之一，就是让人们看到他们的产品和服务如何影响其他人的生活。
一方面，工作意义的来源之一是员工的自我实现。因此，提升其工作意义感知的具体举措应该是提升员工的自主权。尽管工作目标通常由管理者制定，但企业在实现目标过程中，应当给予员工较大的自主权，并将技能多样性引入到工作中，给人们学习和使用各种技能的机会。
例如，谷歌鼓励工程师把20%的工作时间花在自己感兴趣的任务和项目上。这一举措激发了高水平的创造力，谷歌特别出名的一些产品，如Gmail都是在这20%的自主时间里诞生的。
事实上，几乎所有企业都可以通过对工作任务的再设计来达成以上目标。
工作扩大化，指的是丰富员工的工作内容、横向扩大工作范围。
工作丰富化，指的则是通过增加工作的深度来提升员工在工作中的自主权和控制感，强调提供给员工成长和发展的空间，满足员工的自我实现需要。
管理者应适当减少对员工的微观管理，赋予员工更大的权利并让其承担相应的职责。各种工作设计策略的综合运用，可以让一份“平凡”的工作变得更加有趣并且有意义。
另一方面，由于时间、空间的限制，有时员工很难认识到其本职工作与组织愿景之间的联系。
美国宇航局（NASA）的举措也许可以给我们一些启发。
20世纪60年代，NASA启动了登月计划。沃顿商学院教授安德鲁·卡顿通过文本研究发现，很多在此期间为NASA服务的员工都表示，他们认为自己的工作与组织的目标及愿景紧密相连，而这是他们此前在其他工作中从未体验过的。
领导该计划的肯尼迪总统实施了四个建立意义的步骤，分别是：将NASA的最终目标减少到一个，将员工注意力从NASA的终极目标转移到了具体的组织目标上，建立起将员工日常工作与具体目标联系起来的里程碑，用具体概念将NASA的最终目标与具体目标联系起来。
当员工个人的工作与组织愿景之间建立了强有力的联结后，员工不再认为其日常工作是日复一日的短期任务（例如建立电路），而是与组织长期目标一致的共同追求（我正在助力人类登月、推动科技进步）。
通过这种方法，NASA有效提升了员工的工作动机和工作效率，也为他们的工作赋予了全新的意义。
在企业管理中，管理者应制定详细、具体、切实可行的行动计划，向员工传达组织目标，并在他们的工作和组织愿景之间搭建起一座桥梁。
管理者在这一过程中，应注意不要传递过于空洞宽泛的组织目标，否则只会愈加凸显员工工作的普通平凡、降低其工作积极性，落入“愿景陷阱”，结果适得其反。
在企业管理中，我们不可避免地会遇到工作意义消失的情况。
一个软件开发团队经过日夜奋战完成代码，但之后由于操作系统的迭代更新，原有的代码可能已经不再适用；公司文员在完成某项调研报告后，发现这个报告从未被提交使用。在员工投入大量的时间和精力后，假如他们发现自己先前工作的意义消失了，接下来的工作动机与绩效会产生严重的衰退……
艾德里安等学者针对意义消失在企业中开展了一项田野研究。
在一个项目中，员工的工作是录入数据从而创建一个商业报告的数据库。当项目意外终止后，部分员工被告知，尽管由于某些原因原本的项目终止了，但他们录入的数据仍可以为另一个项目所用，即赋予了新的、替代的工作意义。相比仅仅被告知项目终止、之前的努力都变成无用功的员工，这部分员工没有受到意义消失的严重负面影响。
该模型认为，意义维持是个体一项基本的社会动机。当个体意义系统受到威胁时，会产生一系列的厌恶性情绪，从而引导个体采取各种补偿性措施来进行意义维持。
在管理实践中，单纯提供工作意义消失的反馈，会对员工的工作态度产生消极的影响。
因此，管理者可以选择替代性的补救方案，或在之后给员工安排其他高意义的工作，从而最大限度地降低之前意义消失的不利影响，满足员工对意义的追寻。
尽管工作意义能够对员工产生积极影响，我们要明白它是一把双刃剑，如果使用不恰当，可能会适得其反。
之前有学者曾探究工作意义的赋予对于动物园管理员的影响。
通常从事这一职业的人都热爱动物，尽管他们收入很低、工作条件艰苦，但仍然觉得自己的工作很有意义。因为他们觉得这是一种召唤，能感受到工作的重要性，并对此抱有强烈的使命感。但与此同时，我们都需要明白这个故事还有另一面。
有时这些动物管理员也把这份工作视为一种道德责任，他们不能离开这个职业，甚至不惜以牺牲身体健康为代价。背负着沉重的道德枷锁去工作在很大程度上降低了他们的生活质量和幸福感。
这一发现带给管理者的启示是：我们应该合理构建工作意义，但与此同时不应过分拔高意义，对员工形成道德绑架。
作为管理者，我们在多大程度上可以合理地诠释工作的意义，就能在多大程度上提升员工的工作动机和工作参与。
真正有效的方法是，关注任务的相关性和重要性，帮助员工去理解为什么他们的工作很重要，在员工的个人目标与组织愿景之间搭建起桥梁，以期最大限度提升工作意义带给人们的积极体验。
