打麻将的组织逻辑

打麻将对于自己，仅仅是知道基本规则而已。 得益于公司和总经理的全力支持和帮助，从2015年开始的组织实践，如果到今天需要用一种通俗易懂的方式来表述，首先想到的就是打麻将。 对于打麻将来说，首先是架构。 每个人都有13张牌，就好比组织的框架。不管是企业还是部门，一旦创立并开始运转，需要有它的组织架构。 而且对于坐在四方的参与者而言，牌面就好比组织内的各个岗位或者职能，这个根据每个企业或者说组织的目标，会有不同。 然而有意思的是，最终获胜的一方，并不是依靠比人家拿更多的牌。即不管最终的组织成功或失败，并不是靠比人家更多的岗位或者更多的人员。反而是多拿会有违规的风险。 那么对于组织者来说，并不是岗位或者人员越多越好；而是需要思考，对于完成目标而言最标准的组织是什么样？当然，这个需要反复实践得来。多一张牌或者少一张牌，都会因违规导致失败。 同时，我们在实践中又会发现第二个比较有意思的事情——没有绝对的好牌和绝对的坏牌。 靠两端的一和九是不是坏牌，靠中间的五是不是好牌，并不那么绝对。靠两端的一和九如果组成一对或者三连，就会变成好牌；中间的五如果前后左右都不靠，就是坏牌。 企业或者部门的组织同理。对于岗位或者人员而言，没有绝对的好坏，只有相对的适合和不适。需要做的，只是把正确的人员放置在正确的位置，产生应该产生的价值。 而且对于好坏的评判，是分体系和阶段的，这个在后面讲底层逻辑的时候会讲到。 还有就是这种组合本身，充满非常多的随机性。组织也是一样。 一场麻将下来，每次获胜一方的牌面组合出现重复的情况极其罕见。可以理解为优秀的组织模型非常的多，根据组织需要可以进行任意的排列组合。同时也表明，已经被证明优秀的组织模型（胡牌），并不是在任何情况下都适用的。 对于打麻将其次，是参与者本身。 麻将活动的参与者对于企业或者部门来说，就好比组织者。 组织者会根据环境、条件和目标，不断对组织进行调整，以求达到最终的价值体现（胡牌）。 所以，组织者对于企业或者部门非常重要。同时，如何把正确的人员放在正确的岗位，也是对每位组织者最大的考验。 并不绝对，但一把散牌，胡牌的概率确实要更低。所以除了考验组织力外，管理力也非常重要。 然后说规则。 规则对于每位麻将参与者来说都是公平的，决定什么能做什么不能做。 每人13张牌是规则，什么能碰什么能杠是规则，怎么胡牌也是规则。 组织也是需要规则的。可以将管理力视为约束，才能最大限度保证麻将活动的公平、公正、公开。 本章主要谈组织力，对于管理力暂不展开。 重点要说一下打麻将的底层逻辑，非常简单。 记得2019年总经理去海底捞交流回来以后分享了一个故事，大致这么说的： 交流中提到一个问题，是问给现场参与者的："如何评判一个传菜员是否合格的最重要指标是什么？"当场的回答五花八门——有说"看一次能传多少份菜品的"，有说"看手脚是否麻利的"，也有说"看是否眼力劲好，能第一时间发现顾客需求的"等等。 最终没有人回答上，但结果让人意外却又无可反驳。答案是"传菜员最重要的是记住每一桌的位置！"因为如果连位置都记不住，其他的可能性都不会发生。 故事说的是传菜员的底层逻辑，非常简单。 重要的事情说第三遍，打麻将的底层逻辑也非常简单，就是"不停的摸，不停的打"。因为只有不停的摸牌，不停的打出去，才有可能胡牌。 对于企业或者部门来说，要想创造价值或者实现目标，需要不断的对组织进行调整。但是从人力资源的角度去看，这种做法是很难理解的；或者对于现行主流的组织管理方式来说，确实如此。 理由是组织的稳定性对于企业或者部门来说非常重要。人员的频繁更替，本身会对企业造成巨大的资源浪费，这个在很多管理学著作上面都有提及。 所以我们在做的组织实践，其实是跟主流的组织方式相违背的。请注意，这里说的是方式。 就好比今年（2021年）诺贝尔经济学奖获得者，大家的争议其实一直存在——到底是假设论证重要，还是回归实验重要。比喻华山的气宗和剑宗，同一流派（学科）的不同分支而已。 同样是组织，我们用了另外一种方式，让团队的牌面变得更好，即——对岗位人员不停的主动招聘和更替。因为只有组织内不断的、主动的调整和优化，才有更大概率的实现最终目标。 为什么需要不断的调整和更换？ 因为天胡的概率非常的低，打麻将也不是一局定胜负。大多数时候，初始牌面并不理想。而不断的摸、不断的打，并且利用规则该碰碰、该杠杠，才能让自己的牌面不断变好，从而增加胡牌的概率。 同时，场上的情况瞬息万变，需要根据情况对自己手上的牌不断调整——之前能打的，不一定现在能打了；之前想留的，现在也不一定能留了。 "铁打的营盘流水的兵"其实有更多的理解。之前优质或者适合的，在企业或部门的进程中，不一定会继续优质或者适合；只有及时的淘汰掉组织中不再优质的人员，才能保证整个团队的优质。 现实问题在于，组织者本身是否认可这套底层逻辑，又或者是否能及时发现组织中的问题，并且及时进行组织的调整。 这同时也是被动和主动的关系——是否不用等到问题滋生和暴露再后知后觉，而是制度性的对组织进行主动优化和调整？ 打麻将的逻辑用在供应链的组织管理上，同样适用。 承接上一章，组织只有通过主动而且不断同外界进行交换，才能实现熵减。而一味的增加人员，方式可能是违背规则的。 这个也是基于Linux的开源理论，这个时代的很多伟大企业，已经在不同领域验证过其正确性，即"NEA"法则。这里建议将多克·西尔斯的《意愿经济》和克里斯·安德森的《长尾理论》作为姊妹篇来阅读，里面提供了一些值得延伸和思考的管理模型。 在从搭建团队的初始，选择了一条并不常规的路——通过不断的引入和不断的淘汰，保持团队始终处于不断优化的状态。 不断的引入更为优秀人才，并且坚决淘汰掉不再合适的，才能让整个组织的价值最大化；同时，合理的流动性带来的熵减，也让组织变得更为有序和高效。 组织的优秀才能映衬组织者的优秀，所以，"跟优秀的人一起工作，自己才能变得更优秀。" 管理是一个体系。行走在跟主流管理实践完全不同的路径上时，主要还是靠探索，没有太多的前车可鉴。 对于企业来说，放弃原有管理体系需要非常大的勇气，同时也需要面对非常多的危险。安于现状的是大多数，也可能是无奈之选。更多能看到的是身边的人，同行或者朋友，都是这么在做，所以也就这样做。 整理分享出来，在提供一些思路的同时，更希望可以更从容的面对未知和未来。