何为“产品力”？

随着互联网在中国近20年的发展，从门户时代、搜索时代，到电商时代、社交时代，再到移动/O2O时代，产品经理（PM）已经不再是新的工种，而产品经理的专业化、细分化也越来越成熟。但在我们实际工作中或面试中发现，真正优秀靠谱的产品经理实在是少之又少。以我们团队为例，在简历精挑细选后，面试通过率仍不足10%。不信？那我们就看看下面这个对比表格：

优秀的PM	糟糕的PM
一对一沟通厘清各方需求后形成产品框架	召集各方一起开大会各方七嘴八舌，经常没有结论和产出
脑子里有一张清晰的产品脑图总是知道未来会是什么样子	没有脑图只有眼前的需求、目标、backlog和排期
喜欢动脑会给自己出题，并会逐一解答自己的问题	只会动手也只会解答需求方抛出的问题
不仅会问“为什么”，还会问“为什么为什么” 一定要刨根问底搞清楚不明白的事情	别人说的我都懂，别人要的我都能做问题太多显得自己很业余
开会不超过30分钟会前对结果有预期判断	似乎开了3个小时的会，参会人都在玩手机开完会好像没有任何结论和产出
对工作上下游工作了如指掌可以预估整体工作量	只负责对接，具体他们内部的操作流程与逻辑，那是他们的事儿
轻松hold住全场多个需求方从容应对纷繁复杂的需求，井然有序排出优先级	每天被新需求、插队、排优先级压得喘不过气

大家若对如上的不同描述有所共鸣，则说明我们认识到了糟糕的PM与优秀的PM存在的巨大差距。

所谓“产品力”，即产品经理驾驭产品的整体能力。

优秀的产品经理可以很好地驾驭产品的整个生命周期，从0到1的孕育，从1到N的增长，以及保持市场竞争力的持续演进。而现实工作中，真正具备强“产品力”的优秀PM，是每一家公司都求贤若渴的对象，接下来我们深入剖析如何提升“产品力”。

 “产品力”决定话语权

经常听到互联网圈的朋友讲不同公司对PM不同的定位，通常无非是以下三种：

1.    业务是老大，PM只负责承接需求（此时PM更像BA）；

2.    PM是老大，需求都是PM定，PM主导一切；

3.    业务与PM通力合作，需求一起商量着来，相互补充。

而在我看来，这三种定位中，无论是哪一种，都不是因，而是果。

假设（1）中的PM能力很强，懂设计、懂技术、懂业务、懂战略， 业务提的不合理需求他会乖乖地照单全收吗？

假设（2）中的PM经验很少，除了画原型、写PRD，对行业、业务模式、操作流程、定价逻辑、上下游工作规则等都不熟悉，若让他来主导一切需求，设计出来的产品漏洞百出，业务方会买单吗？

再拿一个真实案例举例说明。

某业务部门新入职了一位高层，对业务初步了解后开始向PM提各种需求，但沟通的方式、语气、内容都带有命令、要求、催赶的意味，诸如“能不能做？”“什么时候能做好？”“尽快上线”等。

发现苗头不对，我主动约这位高层“交流学习”，分享我们团队过去的工作成果与今年的工作计划，讨论如何更好地支持业务的规划。

首先不聊需求，也不看原型，我来讲自己对业务的理解和洞察：去年看到了什么问题，做了什么，为什么做，做完后带来了什么变化与效益……聊到这里时，发现他的眼神已经从最初的游离转为聚焦；接下来讲今年我们有怎样的规划，随即拿出了一份在这位高层入职前我们就已经做好并与公司高管确认通过的年度产品路线图，并逐一讲解规划内容与优先级及其背后的逻辑，他边看边点头，称赞我们的规划富有前瞻性并非常务实，承认很多我们已经规划的东西他并没想到。

聊到后面，越来越发散，话题从业务转向行业发展历史，再聊到行业逸闻趣事及对商业模式的反思，后来各自分享了自己之前工作的经历，可谓谈笑风生，相见恨晚。

最终你会发现，当业务方认可你的能力与经验，甚至让他觉得你对业务的理解完全不输给他，而你在技术、系统、设计等方面又比他更专业，此时他会对你肃然起敬，给你足够的尊重，也会认真倾听你的见解。

所以，所谓PM的定位与话语权，不是公司组织架构决定的，也不是公司文化决定的，而是PM自身的“产品力”决定的。

“产品力”是四种力的合力

其实优秀的产品经理需要具备的能力和特质非常多，文章开头的对比表也只是简单列举了几个维度的能力，但归纳概括起来真正核心的共性能力与特质无非一下四点：

1.    解决问题能力（基础能力）

优秀的PM一定要善于并享受解决问题，是一个典型的problem solver

2.    挖掘需求能力（核心能力）

优秀的PM一定要抛开现象看本质地挖掘出真实的需求

3.    多向沟通能力（软性能力）

优秀的PM一定要懂得沟通的艺术、技巧并做好各方的预期管理

4.    综合知识能力（高阶能力）

优秀的PM一定要比任一需求方更懂其他所有需求方的业务，并得到各需求方的认可与尊重

以上四点是所有优秀的产品经理都共有的能力与特质，而这四种能力往往以递进的关系对应着四种段位：

1.    具备解决问题的基础能力，可以承接需求，将需求转化为PRD，对应的段位是初级产品经理

2.    具备挖掘需求的核心能力，不仅可以承接需求，还可以提出需求，挖掘伪需求背后的真实需求，去伪存真，设计出更满足原始需求的产品，对应的段位是高级产品经理

3.    具备沟通技巧的软性能力，可以做好各需求方的沟通、信息共享及预期管理，从而在开发团队、业务需求方等多方面赢得好的口碑，对应的段位是资深产品经理

4.    具备综合知识的高阶能力，可以对产品全生命周期的各个环节及涉及到的各个部门都深刻理解，对所属行业及产品背后的逻辑与商业模式融会贯通，从而驾驭整个产品的战略规划与新产品的构建。这样的人通常能够得到各需求方的认可与尊重，对应的段位是产品总监

而第4点往往是让产品经理脱颖而出，最终成长为产品总监的核心突破点。

懂设计、懂技术、懂业务、懂战略、懂市场的产品经理往往是最稀缺的复合型人才，他们也最有机会成为高阶产品人才。他们借助完整的知识体系，对业务及产品融会贯通，具备了获取额外认知的能力，看待事物的角度更全面， 得出的结论更接近本质，从而得以持续做正确的事情，不断为公司创造最优的价值。这也是为什么我不断强调的观点——这样的产品经理在任何一家公司都是最核心的人才。

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优秀的PM	糟糕的PM
一对一沟通厘清各方需求后形成产品框架	召集各方一起开大会各方七嘴八舌，经常没有结论和产出
脑子里有一张清晰的产品脑图总是知道未来会是什么样子	没有脑图只有眼前的需求、目标、backlog和排期
喜欢动脑会给自己出题，并会逐一解答自己的问题	只会动手也只会解答需求方抛出的问题
不仅会问“为什么”，还会问“为什么为什么” 一定要刨根问底搞清楚不明白的事情	别人说的我都懂，别人要的我都能做问题太多显得自己很业余
开会不超过30分钟会前对结果有预期判断	似乎开了3个小时的会，参会人都在玩手机开完会好像没有任何结论和产出
对工作上下游工作了如指掌可以预估整体工作量	只负责对接，具体他们内部的操作流程与逻辑，那是他们的事儿
轻松hold住全场多个需求方从容应对纷繁复杂的需求，井然有序排出优先级	每天被新需求、插队、排优先级压得喘不过气