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末位淘汰制好吗

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2021-04-03 · 人力主管

杰小弟阅读和整理自《腾讯人力资源管理》(非商用途)

末位淘汰制是一种绩效考核制度,主要是指企业根据自身总体目标和具体目标,再结合各个岗位的实际情况,制定一定的考核指标体系,以此指标体系为标准对员工进行考核,根据考核结果对得分靠后的员工进行淘汰。末位淘汰制既有积极的作用,也有消极的作用。


1.末位淘汰制的积极作用


(1)激励员工,调动员工的工作积极性,避免人浮于事。据研究,人在安逸、没有压力的环境中容易缺乏斗志,甚至变成“被温水煮的青蛙”,从而造成整个团队缺乏生机。末位淘汰制是一种强势管理,通过给予员工一定压力,激发他们的积极性,从而使整个团队处于一种积极进取的状态,解决了人浮于事的问题,有助于提高工作效率和组织效益。


(2)精简机构,促进社会资源重新配置。企业通过末位淘汰制,对不同绩效级别的员工实施淘汰,在某种程度上兼顾了公平,也有效地缩减了机构,同时,促进被淘汰员工再就业,推动了人力资源的重新配置,有助于资源配置的优化。


(3)推动企业干部队伍建设。末位淘汰制不仅适用于基层员工队伍,也适用于中层干部队伍,通过末位淘汰制,将干部队伍考核置于群众监督下,实现“优者上,庸者下,劣者汰”,从而优化干部队伍建设。


(4)末位淘汰制在相应的阶段予以实施是有益的。一般来说,企业对员工的管理大致分为三个阶段:第一阶段是人力成本阶段,企业认为员工是成本,员工来企业是“求职”,企业则是处于主动位置的“招聘”,在这种情况下,企业会缺乏对员工的尊重和信任,甚至认为只要把员工工资压低,就能多出效益,此时,员工只有兢兢业业地工作,不能偷懒,才能保住“饭碗”;第二阶段是人力资源阶段,企业逐渐认识到员工主动干和被动干的效率与效果有着显著不同,于是,企业开始注重对员工的培训,重视提高员工的技能,还引入一系列绩效考核制度,旨在“倒逼”员工发挥主观能动性;第三阶段是人力资本阶段,企业逐渐认识到,企业的竞争正在越来越多地依赖创新因素,创新的竞争又归根结底是人的竞争,因此,员工逐渐被视为企业的资产,保障企业增值最根本的办法是让员工增值。


目前,我国企业对员工的管理已经基本度过第一阶段,处于第二阶段向第三阶段过渡当中,其中,有些行业已经开始迈入第三阶段,一些企业开始将员工视为资产,包括腾讯、阿里巴巴等。在通常情况下,末位淘汰制在第一阶段和第二阶段比较有效,考核简单,直接根据考核结果淘汰,而在第三阶段,考核指标会向创新、企业文化的维护等多个方向侧重,这要比以往考核更为复杂,因此末位淘汰制的具体实施也在面临调整。


2.末位淘汰制的消极作用


(1)从法律的角度看,末位淘汰制有违法的可能性,企业和员工共同签订的劳动合同是双方的法律行为,在合同期限未满之时,任何一方单方面解除劳动合同,都必须有法定的理由,否则就视为违法。而在末位淘汰制中,企业与员工解除劳动合同的理由主要是员工的工作表现不好,这在法律依据上有些不足,使用不当可能会造成违法。


(2)从科学的角度来看,不同行业、不同企业的发展水平也不均衡,有些企业绩效考核不佳的员工,可能在其他行业或其他企业里很好,这样的话,企业即便淘汰掉了末位员工,实际效果也可能不如以前。再者,如果一个团队里的员工都很优秀,可是出于“末位淘汰”硬要淘汰一些人,也是不科学的。


(3)从人格角度来看,被辞退的员工是被“淘汰”的,在一定程度上有损人格尊严,如果处理不当,甚至造成被“淘汰”员工的心理扭曲,比如“破罐子破摔”,从这个角度上来看,末位淘汰制过于残酷,甚至是对人的尊严的伤害,同时,也会在某种程度上动摇团队信念,这甚至直接影响团队整体目标的实现。


(4)从管理学的角度来看,末位淘汰制不符合现代管理学提倡的“以人为本”的管理理念。人本管理以尊重人性、挖掘人的内在潜能为宗旨,努力通过创造一种宽松、信任的外在环境而充分发挥人的主动性、团队精神、责任感、创新性,因此,人本思想注重长远效应,而非短期效应。末位淘汰制作为一种典型的强势管理,主张通过内部员工的竞争来严加管理,员工外在的环境是紧张的,在这种环境中,员工的心理压力很大,甚至每日惶惶不安,同事关系也很紧张,团队精神容易恶化。再者,企业在招聘、培训、培养员工方面通常需要付出昂贵的代价,末位员工被淘汰,对新招的员工又要培训和培养,会影响团队的整体绩效,更为重要的是,末位淘汰制一般是注重短期效应的,这与当今企业日益看重长期效益是不相符的。


在我国,最早推行“末位淘汰制”的企业有华为等公司。2000年,正值华为的巅峰时刻,任正非以一封《华为的冬天》内部信,提醒华为人要居安思危,并拉开了“末位淘汰”的序幕。对此,任正非说:“末位淘汰制是永不停止的,只有淘汰不优秀的员工,才能把整个组织激活。”当然,对于华为的这场“末位淘汰”,众说纷纭,我们在此不做过多议论。


总的来说,末位淘汰制实行这么些年,人力资源业界通过大量的企业实践,已经渐渐达成共识:从理论上来看,“末位淘汰”确实有助于向员工施加压力,让员工保持忧患意识,避免员工陷入“小资情调”,丧失斗志;但从长远来看,会对企业的文化建设造成重大损害,某种程度上也是对企业人本管理的一种背离。所以,在企业运营正常的情况下,“末位淘汰”只能偶尔为之,不宜作为长期战略。


相对来说,腾讯“视员工为企业的第一财富”,在实施末位淘汰制方面也是非常小心的。另外,腾讯公司在很早就建立了“内部人才市场体系”,员工只需要在原部门工作满三个月就可以申请调部门。在2011年时,通过“内部人才市场体系”完成调动的员工就有数百人,均属自愿提出申请。







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