做好高端岗招聘的四大利器

之前写过一篇高端岗招聘的文章，今天想就其中的方法论和认知再做更精进一步的分享。 高端岗招聘为什么难 有人会说市场存量低、人员职级高、招聘周期长、招聘费用高、渠道来源少。这是老生常谈，那么除去这些表面现象，从解决方案的视角出发，更深层的问题是什么？ 我汇总了几个关键要点：战略清晰度、可行性、吸引力，角色定位，战略地图转化为人才地图的能力，渠道有效性，高管参与度及影响力、诚意，关键需求及动机的判断，薪酬福利及个性化需求的满足程度，配套落地的保留机制。今天就前面四个要点展开分享。 一、战略： 大多数人都认为自己的工作跟公司战略没什么太大关系，做好自己的一亩三分地就好了。但高端岗人才招聘不同，这个群体是承接战略的重要一环，是组织能力的中坚力量。如果连招聘者都不知道候选人职业目标、所要面对的环境与文化、要扮演的角色、其处在价值链条的哪个环节、对其核心输出的直接或潜在要求，那么招聘跟买彩票没什么区别——纯看运气。 高端岗招聘者需要了解战略的三个维度，即：战略清晰度、可行性、吸引力。战略目标的特征是宏观性、长期性、相对稳定性、全面性、可分性。定量定性的战略，目标明确，这为高招指明大方向。一般来说，战略目标会分为业绩目标和能力目标，更具体的目标可分解为盈利能力、市场、生产率、产品、资金、生产、研究与开发、组织、人力资源、社会责任。如果你掌握了这些信息，并在与候选人接洽的时候，拿出这些关键信息，会让人觉得你专业且可信赖，好的开端往往事半功倍。 实操建议： 掌握战略数据容易，掌握战略内涵才是难点。当然，对于高招来说，我们并不需要特别核心的内容，呈现给候选人的是基于战略目标的定性定量信息，结合我们自身真实感受，对于企业目标、文化、能力、经验的理解，以此来帮助候选人更深刻地了解企业，并挖掘其关注点和匹配度。通过其反馈，我们也可以寻找契合点，以助于后续的谈判能更加顺利。所以，在实操中，个人建议，首先要掌握明面上的战略，并且对量化目标要有自己的认识和分析，同时加上自身对于组织、文化的整体感受评价，初步试探候选人意向，并尝试不断地吸引。 如果没有战略，或者老板可能还没想好，但认为需要这样一个高级岗位。在招聘中，有一个岗位叫做战略招聘岗，他所需要做的就是两个事情：一是真实型高端岗招聘，二是试探型高端岗招聘。模糊化处理，或者把具体问题上升到一般规律，体现分析对象由个性问题到共性特征，这是试探型招聘中常见的处理方法，换一种接地气的说法，可以称之为“打太极”。从商业角度，这不能算坑，只能说是一种普通但不常见的招聘手段。 二、角色定位： 这里的角色定位是针对两个目标群体，一是招聘人员本身，二是候选人。 关于招聘人员的角色定位，其逻辑是这样的：招聘的价值是通过建立高效的招聘体系，提升组织整体的招聘能力，以持续满足组织的招聘需求。高招的价值是满足高质量的高级人才需求，所以高招人员的角色定位，是高级人才与企业高管的中间人，是为企业高管提供人才市场动态信息的供应商，是承接战略转换为人才的解决方案专家。 关于候选人的角色定位，我们在寻找候选人之前，就应该做好了足够的前期工作，明确了候选人在企业中将要扮演什么角色、具备什么能力、拥有什么经验。这不仅能帮助我们明确招聘目标，更能够获取候选人对企业的好感。 关于具体的角色模型，可以参考我之前写的文章，有具体的角色模型模板及相关的文字介绍，这​里就不再赘述。 实操建议： 角色模型是通用模型，其底层逻辑是基于高绩效人员表现的综合分析，从角色、能力、经验三个维度提炼出适用于某个有共同特征的群体，比如高管角色模型、研发序列角色模型、职能序列角色模型、管培生角色模型。而高绩效的产出要基于人才盘点，人才盘点与战略解码高度相关，所以这一系列的动作是整个人力资源体系的运营管理，而我们随时要知道，任何时候我们所作的行为，都应该是服务于公司战略，而非局限于单个模块或一个单独的事件。 实操中，需要与业务端老板沟通，看其对角色模型的态度。会有几类管理者不太接受角色模型，一类是不懂管理、且墨守成规不愿接受新鲜事物的管理者，这类人如朽木，大概率难堪大任；一类是有成熟管理经验、且有自身方法论的管理者，我们应该跟这类人谦虚学习，并掌握其管理思维，了解其对于人力资源管理的认知和底层逻辑，这有助于达成高效沟通，同时也能使我们受益。 三、战略地图转化为人才地图的能力： 对于招聘来说，这应该是最顶尖的宏观技能了。战略地图转化为人才地图的逻辑是：先将战略地图解码为人力资源战略，人力资源再进一步解码与细化，具体到各个模块，最终具体到招聘。招聘需要产出一个树状图，首先要对战略目标进行分类，分类的原则是依靠招聘达成的逻辑，比如利润率和销售额的提升可以归为一类，因为在招聘模型，想实现这两者的提升，其通用解决方案往往是增加编制，或者是通过人效提升或者任务重置（这两个维度并不在招聘范畴内）。分类完成之后，招聘对应的解决方案也就明确了，可能是增加需求，可能是在不增加招聘人员编制的情况下，通过建立更稳定高效的招聘体系来提升招聘效率，满足更多的需求等等。这个图中最大的难点是每个节点的向下分解，这需要严谨的逻辑推理、大量的定性定量分析、多方沟通确认。 还有一项关键能力，就是针对不同业务发展形态，要设定有区分性的人才匹配策略。简单说，不能所有的招聘需求都只要20%Top人才，一定是高矮胖瘦、错落有致、松弛有度。这个事情，要在招聘启动之前就达成共识。调研与数据分析，在这里会起到重要作用。 实操建议： 举个例子，战略目标中要求提升10%的利润率，完整的解决方案是通过财务数据去明确利润率相关的责任部门，再根据历史相关数据及市场分析和目标预测，确定承接该战略目标的优先级及权责占比，这样就解决了哪些部门来承接利润率指标、承接的比例如何划分的问题。前台业务目标确定承接后，需要做下一步的目标分解，即前台目标分解至中后台，经过几轮PK，人力资源部会明确承接目标。这时候，战略地图就初具雏形，在地图中会有很多关键岗位，他们可能会有直接需求、储备需求、替换需求，将关键岗位及数量标注在地图上，便形成了人才地图。将人才地图根据时间轴，结合战略发展计划，分四张图，便是人才地图的季度目标了。形成人才招聘地图之后，招聘运营与管理的目标和指标就可以确定，因为这些管理手段都应该服务于人才地图的实现。同时，我们还需要做协助计划，即找队友，并给队友定一些“协作目标”。不管是人力资源内部的BP、SSC、COE，还是业务管理者、面试官，及外部供应商，我们设定的目标一定是与战略目标对齐的。如同OKR的逻辑一样，战略地图、人才地图都需要复盘，倒推末端的目标，去反推，看看完成末端的目标是否意味着能完成战略目标。 四、渠道有效性： 高招人员的渠道，如果自主渠道（包括网络渠道主动搜索）低于50%，那么很难达成高绩效。这是以往我在做高招人员数据分析得出的结论。主观上看，低于50%的自主渠道，说明大多数依赖于传统渠道（内推、猎头、网络投递），被动的招聘是错误的认知。从认知上就有问题的话，不可能做好高端岗招聘。 实操建议： 高端岗招聘是系统工程，从战略到人才地图，从洞察人性到影响他人，都需要具备较强的综合能力。渠道也是一样，不同的渠道都要有所尝试，但核心一定是简历质量，绝非数量。我们要用多个视角去考虑问题，假设你是一名高管，你会通过哪些渠道去找工作呢？如果你不知道，可以去问问你身边的老板。我的建议是深入到一个圈子里，比如特定的行业、特定的技术，他们的圈子有哪些属性，找到这些属性，自然能找到他们。当然，被动影响的效率不大，所以长期维护是关键。毕竟江湖很小的。 另外，除了以上以外，还有很多要素，比如高管招聘参与度及影响力、诚意，对候选人关键需求及动机的判断，薪酬福利及个性化需求的满足程度，配套落地的保留机制，建立一个需要但不依赖于招聘人员的招聘体系等，其实都是老生常谈，就不再展开了。 最近有些大厂已经出现人力资源数据分析师这样的角色了，他扮演的是顾问的角色。这是个很有意思的事情，也可能是我后续的发展方向。后面有机会，我会在这方面去做一些思考和分享，敬请期待。