企业导师制对企业人才培养的推动作用

在企业人力资源管理发展进程中发现，企业的员工在组织中越来越关注自身成长与发展的机会，并希望管理者成为可以帮助其发展职业生涯的教练与导师。因此，一个更有生命力的企业，人力资源策略势必从对员工进行单一培训发展为帮助员工进行职业生涯规划与管理。企业导师制正是符合这一发展趋势的整体的人力资源综合性解决方案。 如何提升员工的生产力一直是组织或企业所关心的课题，因此企业越来越重视人力资源管理部门在员工教育训练上的发展与投入。员工培训的主要目的就是知识的获取与传播。知识分为显性知识和隐性知识，像说明书，还有员工手册、操作规则等是显性知识；而那些不可以用语言符号表达，不能存储到计算机里让大家都看见的知识则是隐性知识。显性知识可以通过培训和教育来进行传播，而隐性知识的传播则困难得多。 因此如何将隐性知识固定下来，成为企业的共同知识，是当今企业非常关心的一个话题。许多企业多实行导师制，将老员工的知识通过正式与非正式的途径传授给新员工。导师制度指为每一位新员工或者培养对象配备一位导师，导师应是企业中富有经验的资深员工，他有培养和指导别人的责任和义务。导师在日常的工作中对被指导者进行在职知识指导和提出职业发展规划建议。 　　一、导师制的三个阶段： 1、新员工导师制： 建立导师制的初衷是为了充分利用公司内部优秀员工的先进技能和经验，帮助新员工尽快提高业务技能，适应岗位工作的要求。 2、骨干员工导师： 随着公司的不断发展，新员工的导师基本上成为公司的骨干员工，在对骨干员工进行调查中发现，他们希望在工作中也有导师辅导他们。于是开始推行骨干员工导师制，由公司的中高层做骨干员工的导师。 3、全员导师制： 在新员工导师制和骨干员工导师制实施的过程中，导师制在职业生涯规划与发展中的作用越来越明显，作为被辅导者能够提升技能，而作为辅导者能够提升管理能力和领导力。因此开始推行全员导师制，使得辅导成为员工日常工作不可缺少的一部分，上级对下级的工作辅导成为一种责任和义务，并且和绩效、培训等相结合，形成职业生涯促进系统。 　　二、导师制的各个系统 1、导师选聘聘用系统： 根据绩效考核和能力评估对每一名员工进行评价，对于评价结果优秀、认同并能宣导公司文化、愿意通过辅导工作来提升他人同时提升自己的员工才可以做新员工的导师。骨干员工导师更多的是直接上级。 2、导师管理评价系统： 全员导师思想的引入，使得每个上级都成为其下级的导师，辅导下级是其工作职责，并且在个人目标计划中体现，通过被辅导者能力的提升来评价其辅导效果。并在绩效考核中作为一项绩效指标，在职位评估中作为衡量管理能力的依据，最后导师制的评价结果是和激励机制挂钩。从这个意义上来讲导师管理体系是和其他模块交叉并共同发挥作用的。 3、导师辅导交流系统： 包括对导师辅导技巧培训、导师辅导工作指导手册、导师经验交流活动。导师辅导技巧培训是这样的，新员工导师通常以辅导技巧为主，骨干员工导师通常以教练技术为主，同时对导师进行公司文化和策略的宣讲和培训；导师辅导工作指导手册是具体描述了导师各个阶段应该做哪些工作并进行记录的工作手册；导师交流活动包括导师经验分享座谈会、导师问题研讨座谈会等。 　　三、导师制实施的益处 1、有利于领导力建设： 通过对导师的培养，提升其领导力，作为公司后备干部的重要来源和参考，有利于领导力建设和发展。 2、有利于企业文化建设： 通过导师的辅导，能够更好的了解并理解公司的企业文化，促进员工认同并融入公司的企业文化。同时导师辅导本身就是一种开发的、分享的文化，这种文化有利于组织通过内部交流来提高效率。 3、有利于员工胜任工作： 一个人只有认同企业，认同企业的价值观，真正地融入到企业中，才会愿意为企业做更多的贡献。通过导师对企业文化的宣导和技能的辅导，对个人的关怀和职业生涯的设计，有利于提升员工的工作热情，更能胜任工作。 4、有利于知识资产转化： 显性知识是记录于一定物质载体上的知识，特点是易于发现和掌握；隐性知识是记录于人脑中的知识，特点是难于发掘和掌握。导师制中的分享交流机制可以将导师的相关隐性知识转化为显性知识，并通过这种转换为公司带来更多的无形资产。 5、有利于企业人才的保留： 美国著名的盖洛普咨询公司在多年大量广泛调研基础上得出的以下三点相关结论： ①员工加入的是公司，离开的是经理； ②75%的员工辞职，是辞掉了他们的经理，而不是公司； ③一个典型员工离职的原因中，多达85%的原因是由其直接主管引起的。而全员导师制的有效实施真正地让上级和下级成为职业生涯道路上的利益共同体，从而有利于企业人才的保留。 例如：台积电也采用导师制，新员工一进台积电，就会安排一位其他部门的资深员工，每个月固定两次为他做生活或工作上的咨询。这个制度的用意是，在主管之外，替新员工建一条高速公路，帮他更快建立广泛的人际关系。凭借导师制度，公司内的主管们能选择并提拔有潜力的人。企业导师，不一定是学员的直属上司，可以是同职级但比较资深的人，也可以是其他部门的较高阶主管。每一个导师最多负责两、三个人，如果一位导师带的学员太多，就很难做得好。 导师制度的精髓实际在于，通过“身教”与“言教”，让企业文化潜移默化在每一个身上，最终造就志同道合的一群志士。 在国内，企业导师制已经在很多企业得到了广泛认同。如某电气集团在新员工试用期管理中推行导师制度。新员工导师是一个承上启下的群体，导师的重要责任之一就是向新员工传承、贯彻企业的优秀企业文化。新员工导师的任务就是以“合力文化、团队精神”教育新员工，重塑他们的思想，使新员工尽快成熟起来，融入企业，实现从“校园人”到“企业人”的转变；同时通过认真细致的指导，使新员工掌握必要的技能，提高他们的工作能力，为其快速成长奠定基础。 　四、导师制实施需要注意的问题 1、加强对导师的培养： 很多企业实施导师制只是为了让新员工更快地提升技能，但在实施的过程中出现了很多问题，如导师的积极性不高、不知道如何进行辅导、因为工作忙没有时间进行辅导等，其原因一是导师没有进行辅导技巧的培训，二是从导师没有能从辅导工作中看到自己领导力提升这一好处。也就是说，如果导师只有输出，没有输入，必然会影响导师制的效果。 2、建立导师制各个系统： 很多企业在实施导师制的时候感觉它是舶来品，很难在中国的企业落地生根，结果是做了很多表面文章，或者是效果不好而夭折。其原因是导师制作为一项人力资源解决方案不可能单独发挥作用，必须和其他模块协同，并借助于各个子系统，才能发挥最大的效用。 作者：企业管理变革推动与辅导者 张骥老师 专注企业管理改善，贴心服务实体经济，现场咨询、辅导与培训，助力企业发展。