我们经常听到很多对内控工作的吐槽，“为了内控而内控”，“内控和业务两层皮”，“浪费时间，影响业务”，等等。内控工作本来就是个苦活累活，为什么还会落得如此差评？在外部监管要求和内部经营需要的驱动下，越来越多企业意识到需要建立内控体系，但是“有心无力、不知从何入手”。由于规范的内控体系是个舶来品，市面上能建设内控体系的人才稀缺，能学习到规范内控方法的渠道也不多，企业只能按照自己的理解摸着石头过河，有些企业甚至照搬照套内控基本规范，就造成“内控和业务两层皮”的结果。这样的内控不仅产生不了价值，还会徒增管理成本。我们先稍微梳理一下业务、流程、内控的关系。公司有战略目标，层层拆解下来需要完成若干的事项，业务就是公司要做的那些事情，这个业务是广义的概念，包括生产产品和提供服务的过程，也包括人力资源财务等职能管理工作。将每项业务工作拆解成先后顺序的步骤，就有了一条条的流程。流程要反映业务、要匹配业务，不长也不短，够用刚刚好。通过走流程，来办理业务，就是规范化的运作，流程化的运作。这个时候从某种角度上来说，业务和流程是一体两面，管理流程就是管理业务。所以，对于业务的各类管理要素，例如授权管理、质量管理、内控管理、财经管理等等，都要建到流程里面去，而不要建在流程体系以外，否则就会形成两层皮。有些企业简单机械地照着内控基本规范做，照着行业的内控清单模版来做，内控即便搞得再热火朝天，最后都会形成两层皮，不仅产生不了价值，还会遭到业务部门的排斥。内控必须建在流程上，像前面说的，业务和流程是一体两面，所以业务和流程是一张皮，我们在流程这张皮上找出那些漏洞，容易漏水的地方，用内控措施把漏洞都堵起来，让业务、流程和内控在一张皮上运作，内控的作用就是既帮助业务完成流程化运作，同时又在过程中实现监管。高铁就是流程和内控做得很好的案例，从北京到深圳的高铁，一路上要经过很多监控点，但并没有影响它的速度。所以，做得好的流程和内控，是皮和毛的关系。反过来说，“皮之不存，毛将焉附”，
如果皮都没有，毛往哪里依附呢。如果脱离业务、脱离流程来建设内控，或者抛开业务和流程这张皮不建设，就着内控说内控，最终出来的内控恐怕也是海市蜃楼、空中楼阁。版权声明：
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