万科的秘密武器：地产客研体系发展史

房地产行业的大部分人，都是从万科的客户细分，开始了解客研。 而万科开展客户细分工作，则是受到宝洁和帕尔迪的启发和影响，今天，就让我们来回顾一下这段历史—— 2005年，万科集团总部，研究学习宝洁的时候发现，宝洁在全球范围内，有三百多个产品品牌。 其中，有11种品牌的洗衣清洁剂、8种品牌的香皂、6种洗发香波、4种液体碗碟清洁剂、4种牙膏、4种咖啡、4种地板清洁剂、4种卫生纸、4种除臭剂、4种食用油、2种植物柔顺剂、2种一次性尿片等。而且许多品牌，都有几种型号和配方。 这些宝洁品牌，在同一超市的货价上相互竞争。 但是为什么宝洁公司，要在一类产品中，推出多种品牌，而不集中精力，推出一种领导品牌呢？ 答案在于，不同的人，希望从购买的产品中，获得不同的利益组合。 以洗衣粉为例，人们使用洗衣粉，是为了使衣物干净，但是他们还想从洗衣粉中，得到些别的东西，如经济实用、漂白、柔软织物、新鲜的气味、强力或中性、泡沫多等。 我们想从洗衣粉中，或多或少得到上述每一种利益，只是对每种利益，有不同的侧重而已。 对有些人而言，清洁和漂白最重要；对其他人而言，柔软织物最终要；还有些人则想要中性，有新鲜香味的洗衣粉。 因此，洗衣粉购买者存在不同的群体——细分市场，并且每一种细分市场，寻求各自不同的利益组合。 宝洁公司，至少已找到11个重要的洗衣粉细分市场，以及无数的亚细分市场，并且已经开发了，满足每个细分市场特殊需求的不同品牌。 11种宝洁品牌，针对不同的细分市场，分别进行市场定位。 通过细分市场，和采用多种洗衣粉品牌，宝洁公司吸引了，几乎所有重要偏好群体中的消费者。 在品牌总和32亿美元的美国洗衣粉市场中，取得了53%的市场分额，大大超过了仅凭任一种大品牌，所能得到的市场分额。 这一策略，对于追求规模增长的万科而言，极具吸引力。 于是，万科开始着手建立客研体系，通过对全国全市场客户进行细分，以便能从细分角度，描述全国市场状况，了解客户大致分类情况。 同时，初步形成，以分析客户需求为目的，房地产行业客户细分工作方法。 全国细分结果，是在十大城市定量数据基础上，进行综合分析获得。 由于房地产市场特征地域性很强，最终形成成果的时候，大家发现，全国细分结果在一定程度上，可能忽略了各地市场显著特征，用于直接指导各一线公司实际工作或有缺陷，更不能直接用于指导具体项目的操作。 因此，万科集团总部建议，各一线公司，可参考全国市场细分研究方法及细分结果，结合各地市场特征及公司战略，完成各地市场细分研究。 并在各地市场细分结果基础上，根据项目实际工作需要，针对细分结果进行更深入的分析研究，得到具体项目的解决方案。 看起来，似乎2005年，万科这一波客研失败了，但事实上，正是这个务实妥协的开始，帮助万科迅速建立起，全国的客研体系，也为万科日后，冲击千亿打下了坚实的基础。 客户细分，仅仅只是开始！ （1） 为什么要做客户细分 企业面对成千上万的消费者，他们的需求千差万别，并且分散于不同的地区，而又随着环境因素的变化而变化。 对于这样复杂多变的大市场，任何一个规模巨大的企业、资金实力雄厚的大公司，都不可能满足，该市场上全部顾客的所有需求。 客户细分后，企业可以根据自身的优势条件，从事某方面的生产、营销活动，选择力所能及的、适合自己经营的目标市场，并取得利益最大化。 （2） 客户细分的原则有哪些？ 在进行市场细分时，应遵循如下原则： 可识别性：指细分市场，能够被识别和进行定量描述。即细分市场范围明确，能定量判断，各细分市场比例情况。 差异性：指各细分市场的消费者在需求、偏好、消费行为及态度等方面，存在显著差异性。如不同细分市场，消费者对产品需求差异不明显，而消费行为上的趋同性，远大于其差异性，这一市场细分便不成功。 可进入性：指企业通过营销活动，能够影响到细分市场。一方面，有关产品的信息，能够通过一定通道，传递给该市场大多数消费者；另一方面，企业可以将产品，通过一定分销渠道，运送到该细分市场。 有效性：指细分市场能够满足企业盈利目的。进行市场细分时，企业必须考虑，细分市场上消费者数量，和消费能力，是否足以支撑一个市场的存在，并且满足其盈利目的。 （3） 有哪些客户细分的维度？ 客户细分指标众多，通常会根据不同细分目的，选择不同细分指标。 细分可以选择，单一的地理或人口统计等指标进行细分，也可以综合多个指标来进行动态的、更为深入的细分。 常用的细分指标有： 地理指标：地区、城市规模、人口密度 人口统计指标：年龄、性别、婚姻、受教育程度、职业、收入等 心理指标：消费者动机、认知、购买参与度、态度 社会/文化指标：文化、宗教、社会阶级、家庭生命周期等 消费者使用经验指标：使用频率、认知程度、品牌忠诚程度等 （4） 客户细分的应用先例 市场细分在很多行业，都到广泛的应用。 如宝洁公司，在洗发水市场又细分出多种市场，如海飞丝的“去屑清凉”，潘婷的“营养滋润”，伊卡璐的“草本精华”和飘柔的“柔顺护理”。 细分战略的应用，使得宝洁公司，成功进入更多细分市场，占领更多市场份额。摩托罗拉公司，也对手机消费者，细分出4种客户：科技追随型、时尚追随型、时间任务型和经济实用型。 这都是结合消费者的心理价值指标细分。 （5） 房地产行业的客户细分背景 房地产市场发展的三个阶段，如下图表示—— 第一阶段：市场起步阶段。卖方市场，供小于求，开发商不需要考虑太多消费者需求，产品一上市，各种消费者纷纷抢购。 第二阶段：市场发展阶段。开发商已考虑到，各种消费者的不同需求，但往往会选择开发复合产品，来满足不同需求的消费者。 第三阶段：市场成熟阶段。市场竞争越发激烈，开发商会根据不同细分市场需求，提供差异化产品，以保持其竞争力。 国内房地产市场，经过十多年快速发展，目前，已逐渐在由第二阶段向第三阶段过渡。 如早期的深圳四季花城项目，就是比较典型的第二阶段产品，现在很多开发商，都已开始进入了第三阶段，如SOHO中国、广州雅居乐等。 开发商在开发项目中，就紧紧锁定一部分细分市场。今天的房地产市场，针对不同需求提供差异化产品已成必然。 万科集团十年后（即2015年），要实现销售规模从100亿到1000亿的增长，决不可能通过，简单投入十倍的人力来达到。 而且根据边际收益递减原理可知：随着公司规模不断扩张、生产资料和人力资本的不断投入，公司收益增长率反而不断减小。 为实现1000亿的目标，保持有质量增长，必须改变集团现有运作模式，建立以客户细分为导向的产品开发及生产模式。 根据不同地区和不同细分客户的需求，开发相应产品系列并建立生产标准，以实现工厂化的规模化生产。 美国房地产市场发展，已处在第三阶段，Pulte Homes也早已形成自己的客户细分体系。 Pulte Homes依照客户置业次数，将其目标市场客户细分为TCG1（首次置业）、TCG2（二次置业）、TCG3（三次置业）、Move down（回归）、Active adult（活跃长者）。 由于美国房地产市场，发展已经十分成熟，处于相同生命周期的客户，置业动机较为趋同，同时，客户的置业次数，同其需求特征之间的对应关系较为明显。 因此Pulte Homes，通过对置业次数的划分，便能较为准确地得出，不同置业次数客户的产品需求，从而开发出适合其需要的产品。 而国内房地产市场发展时间较短，市场虽然日趋成熟，但由于社会特征的差异性，目前还很难将客户特征，同产品需求特征清晰对应。 因而使得国内房地产行业，以分析产品需求特征为目的，客户细分工作较为复杂，不能简单照搬Pulte Homes公司的细分指标。 但一般来讲，根据细分目的不同，国内房地产客户细分，可以考虑采用下表的细分维度： 在经过了万科集团总部同事们的讨论后，万科客户细分工作开始启动，最终形成如下的工作节点及成果计划表： 至此，万科成为房地产行业，第一家开展基于数据科学的客户细分的企业。 这为日后万科千亿增长打下了坚实基础，也给整个房地产行业，树立了精益增长的榜样。