直播回放 | 许玉林：战略性的绩效考核与绩效管理

2021年8月14日，由著名组织与人力资源管理专家，中国人民大学许玉林教授为大家带来了干货满满的人大CHO项目体验课，课程主题为《战略性的绩效考核与绩效管理》。

许玉林老师是中国著名人力资源专家，我国人力资源管理理论创始学者，现任中国人民大学劳动人事学院教授、CHO项目主讲教授。

作为中国人民大学的品牌教授，许玉林老师具备雄厚的理论知识和丰富的实践经验，深受企业和学员欢迎。

自 1990 年起，曾先后为东阿阿胶、澳柯玛集团、伊利集团、双登集团、深圳航空等数十家大型企业提供不同形式的组织设计、人力资源管理、人才评价等管理咨询、培训和顾问工作。

以下是直播课程的主要内容：

Part 1

前言

在进行绩效考核和绩效管理前，首先要明确其含义与关系。绩效考核是绩效管理组成，二者不是并列的，绩效考核从属于管理。

德勤公司认为，传统绩效管理有耗时巨大和评分偏差两个问题。因此，管理者要改革传统的绩效管理制度，把时间花在员工的业绩提升和职业发展上。

在德勤公司的报告中，也披露了盖洛普的一项研究。盖洛普曾对全球140万员工、5万多个团队进行调查后发现，绩优团队和一般团队差异最大的一项是，绩优团队的员工在工作中每天都有机会做自己最擅长的事情。

德勤对公司内部60支既有团队1287名员工的调查发现，三项内容和绩优团队密切相关：“我的同事责任感强、工作质量高”，这是文化；“我们公司的使命能够激励我”，这是愿景；“我每天都有机会发挥自己的长处”，这一项与前面的研究正好吻合。

因此，德勤公司认为，现在的绩效管理过程不仅仅是一连串的目标、不仅仅是360评估、不仅仅是一年一度的总结。简单有效的绩效管理有三大诉求：一是明确员工的表现，二是肯定员工的绩效和他们的价值，三是有效激励员工。

Part 2

绩效管理的五点共识

绩效考核与绩效管理。绩效考核关注结果，绩效管理关注过程、指导和改善。

推行绩效管理的问题。若仅仅关注结果、失去过程控制，管理者就扮演了警察的角色。管理者是企业规则的制定者，也恰恰是企业规则最大的破坏者。如果管理者在工作中仅仅关注结果，员工就会变成侦察兵，过程中出现问题也不会向管理者反映。

绩效考核不需要技术，需要的是管理者勇于承担考核的责任。管理的基本原则是，上级支持下级，下级向上级负责；上级可以越级表扬，但不可以越级管理。

中国企业最缺的是层级负责制，应通过上级考核下级，强化管理者责任意识，强化考核的主体。下级评价上级的工作，相当于在用制度支持管理者在执行管理中取悦员工，民主评议成为管理者推卸管理责任的制度借口。

绩效管理的两个重要前提。一是目标管理，二是计划管理，没有目标管理、计划管理，就不可能实行考核。

推行绩效考核的重要思想。绩效考核应坚持“要什么考什么”，而不是“有什么考什么”。例如，对大区经理进行考核，考核要素均来自于关键的业绩领域（KPA），KPA即贯彻了“要什么考什么”的原则。

目前企业常用KPI这一指标，它有两大来源，一是企业的战略目标，二是KPA（关键业绩领域）或KRA（关键结果领域）。

结论一

形成绩效管理文化的共识比掌握绩效考核的技术更重要

Part 3

绩效管理的系统平台构建

首先，许玉林老师介绍了绩效管理平台构建的整体思路。绩效管理系统受战略牵引，绩效目标要支持公司的企业战略、人力资源战略。

同时，绩效管理系统还要获得组织支持，需要做到以下几点：

第一，工作分析。人力资源首先不是管人的，而是对组织与工作系统的研究，因此人力资源有两条主线，一是对组织与工作的系统研究，二是研究人，做到“人与工作匹配”。

例如，针对常规的、例行的、标准化工作，麦当劳实行点检法考核，不同的工作，考核方法是不一样的。

第二，素质模型。

第三，薪酬匹配。很多企业的管理问题表面上是绩效考核问题，但其实是薪酬问题。比如企业很多时候的薪酬刚性太强，而绩效考核要在业绩增长的情况下引入，不能在企业出现业绩问题的时候引入。

绩效管理执行共有五大步骤：

第一，绩效计划设计，包括确定绩效评价目标、建立工作期望、构建评价体系；

第二，绩效过程督导，包括绩效导入、收集分析绩效信息、持续的绩效沟通；

第三，绩效评价实施，包括绩效考核、申诉与修正机制、考核结果应用；

第四，绩效反馈与面谈，包括绩效反馈与绩效面谈；

第五，绩效改进，包括分析绩效考核结果、制定绩效改进方案、实现绩效持续改进。

绩效管理与人力资源其他功能具有极强的相关性，是各项管理的依据。在绩效评估的目的中排名前三位的是薪酬管理、工作反馈与衡量个人有缺点。

由此，绩效管理在中有一些基本策略：

管理者是员工业绩改善和提高的推动者，而不仅仅是员工和业绩的评定者。这就要求我们要做绩效管理，而不是考核，如实行考核结果处理的强制分配技术

绩效考核是人力资源管理各项工作的管理基础

绩效考核的目的是考核实施的原则

没有工作标准就没有绩效考核

评价方法的选择应该是简单、实用，避免复杂化

绩效考核的效果不仅在于考核方法，更在于实施过程

考核面谈的目的在于员工与管理者的沟通

绩效改进计划是绩效考核的重要组成部分

绩效考核的目的不是为了奖惩，重要的是为了改善工作

结论二

绩效管理是管理者不可推卸的责任。

管理者是员工业绩改善和提高的推动者，而不仅仅是业绩和能力的评定者。

Part 4

如何设计绩效管理的操作流程

绩效管理流程设计分为三大步骤：

第一，确定绩效评价目标，包括明确绩效评价的内容、绩效诊断与资源评估、目标定位与开发；

第二，建立工作期望，包括明确工作期望的来源与内容；

第三，构建评价体系，包括提取评价指标、衡量指标标准、明晰评价责任、选定评价方法。

绩效管理实施分为八步流程，这八步流程又可以分为两大环节，第1、2、3、5步是绩效考核，每次考核后各级管理者与被考核者做绩效评分面谈，帮助员工做绩效改进的计划，同时可以进行指导，完成过程督导。

目标不确定，标准不确定，体系不健全，执行不彻底，缺乏面谈，没有计划指导，更缺少过程控制，如果每一环节都做不到，结果一定有问题。

因此，我们要用系统的思维推行绩效管理。

在绩效管理的八步流程中，首先要确立绩效评价目标。

我们需要明确绩效评价内容的三个方面。

第一，绩效是结果，结果永远是绩效管理的重要组成，但在很多情况下仅通过结果来控制结果是不客观、不公平的。

第二，绩效是行为态度。

第三，绩效是素质，绩效是由素质决定的。因此，目的不同的考核在内容、方法和应用上均不相同。但不管用什么考核体系，都可以加一个考核方法，过失单制度。例如，迟到罚款无法防止员工的迟到问题，甚至会出现反作用。而如果实施过失单制度，第一次和第二次迟到都要求填写过失单，考核期内三张过失单即除名，员工就会主动避免迟到问题。过失单制度能够改善员工绩效。

传统考核在理论和实践上都存在问题：

第一，员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的恐惧；

第二，过分依赖考核制度而削弱管理承担和绩效方面的责任；

第三，单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导；

第四，由于管理者充当警察的角色，造成管理者与被管理者之间的对立与冲突；

第五，这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工；第六，员工自觉无法达到工作标准时，自暴自弃、放弃努力，或归因于外界、他人和其他因素；

第七，在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任。

第八，产生对绩优者的抵制情绪，使绩效优秀的员工成为被攻击的对象。

结论三

管理没有公平，体现出管理的公平是对人的最大尊重。

管理在解决很多问题上的边界是模糊的，可以是非逻辑的、非程序化的。

管理不是民主。

Part 5

难点：建立考核的指标体系

绩效考核指标的建立是推行绩效管理的难点，有四个重要来源：

第一，上一个绩效周期没有完成或者需要改进的项目，这类指标从绩效面谈中来，从而能够达到绩效改善；

第二，来自于日常工作管理，即“要什么考什么，做什么考什么”，反映出过程控制；

第三，来自于主要工作职责；

第四，来自于企业经营与管理指标的分解，这个是重中之重。

大家可以把鱼骨刺想成公司不同的经营管理部门，公司提出经营目标，各部门制定计划。如果完成所有计划，整个公司目标就完成了。具体流程如下：

做完计划后，授权部门，即战略发展部、财务、办公室把各部门上报的工作计划梳理成第一张表，年度战略发展目标部门相关分析表，横轴是各部门，纵轴是各部门上报的工作计划条款，做相关性分析。

企业应召开KPI分节讨论会，也叫年度战略发展目标分讨论会，会中找到责任部门。会后把相关工作过渡到第二张表，部门级KPI指标分析表，把与本部门具有战略相关性的年度战略发展目标继续细化，由此出现了OKR。OKR实施有几个基本条件：

第一，O更多的是模糊和不确定的，因此OKR适用于创意性项目和创意性公司；

第二，OKR的实施必须是公开透明的；

第三，OKR实施不和薪酬挂钩，因此OKR不是考核，而是帮助员工达成绩效的管理工作工具，实际上是绩效改善和指导。KPI是结果，OKR是过程，没有过程就没有结果。

随后，把一项目标分解成具体的工作项目，过渡到第三个表，KPI业务保障计划书，保证KPI指标有效执行。

此外，建立绩效考核指标体系还需建立工作期望，有三个来源。

第一，应该做什么，即工作分析。工作内容越详尽，考核越容易。

第二，建立工作流程。

第三，应该达成工作目标，即目标管理和绩效管理。通过这三个维度建立考核指标，最终决定谁来执行。

Part 6

新技术对绩效管理的影响

技术会颠覆性改变传统方式，所以技术已成为企业战略思考的重要组成。本部分将通过微认可的例子探讨技术对绩效管理的影响。

早在2005年，美国薪酬协会提出总报酬模型，指员工在雇佣关系中认为所有重要的组织给予。过去我们认为报酬就是工资和福利，其实还有三项内容，第一是企业是否给员工职业发展的通道，第二是工作和生活的平衡，第三是员工是否被认可。

在世界财富1000强企业中，88%拥有多种认可激励方案，77%是拥有三种以上方案，54%已经达到部门或BU层面，这种方法在外企已经普遍适用。其中，认可包括认可员工的工作奉献、个体存在、工作业绩和工作表现，这其实是代替传统考核的一种方式。

认可和敬业度会提升组织绩效。研究表明，中国企业64%的员工是不敬业的，有36%的员工愿意每年少赚30%的工资以选择更快乐的工作。80%的核心人才流失不是薪酬问题，而44%的80后、90后计划在两年内离职。

有研究显示，认可文化强的公司，员工敬业度更高，更多的员工能够发挥自己90%以上的工作能力。

认可比绩效工资更有用，通过认可来促发人的动机，从而打造高效团队，这才叫赋能。

因此，公司应让企业文化落地，从而提升员工敬业度、降低人才流失率，这就需要新技术的赋能。公司可以建立数据库，对员工的行为进行积分管理。例如，只要员工的行为表现与企业文化相匹配，就对他进行积分。积分多的就是好员工。

通过微认可等类似工具，可以实现对员工的数字化积分管理，并对员工行为进行追踪和预测。这种数字化管理方式可以起到以下作用：

第一，实现去中心化管理与组织赋能；

第二，打开组织边界。这套管理方式背后的逻辑是鼓励先进，不批评落后，这才是真正的组织赋能。

目前已有很多公司使用了这种管理方式，如科勒公司的4C精神、深圳卖点的八大意识和东阿阿胶的十项文化行为等。

组织赋能，领袖驱动，由你来带动认可激励、员工成长、团队赋能，员工就会像树一样通过积分成为王者。

员工是价值的创造者，他们不再是成本，这就是我们所讲的技术已经颠覆了传统管理方式。

<直播回放>

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