企业发展需要哪三种类型的人才

今天我们就来聊聊企业人才管理当中的全面管理型人才（G型人才）、职能管理型人才（M型人才）和专业技术类人才（P型人才）之间有何不同。 1️⃣G 型人才和M 型人才的区别 只有理解G型人才和M型人才的区别，才有可能更早期地识别出G型人才，给G型人才创造生长空间。   那G型人才和M型人才有什么不同呢？不在于级别的不同，而是功能目标的不同、岗位特质和能力素质要求的不同。  一、外部竞争性 vs 内部整合性   G型人才的视角首先是向外的，面向外部市场和客户，是以创造客户价值、打胜仗为指针的，外部适应性和竞争性是第一工作目标，业绩结果和客户满意度往往是第一位的。    在认知层面，优秀的G型人才需要补充一号位的认知不足或空白领域，积极链接和开拓外部资源，从外部竞争性角度推动内部业务模式和流程的设计与迭代。    相对而言，M型人才的关注点更偏向内部，关注点和被考察点往往是内部流程的严谨、公平和效率。内部流程整合性和内部客户好评度往往是第一位的。    M型人才，也会进行一定程度的行业对标学习，行业趋势分析，但往往工作重点是内部流程的实施，资源的整合和利益的平衡。  二、闭环能力 vs 专业能力 G型人才的一大核心功能是实现闭环。大到业务闭环：客户需求-产品设计-生产协调-运营管理-销售服务的闭环；小到日常决策的闭环，散点信息-整合信息-决策-执行-回顾的闭环。   实现闭环，首先需要的是勇气和行动力。秀才起兵，三年不成。有勇气迈出第一步，有勇气面对现实应对挑战，有勇气设立高目标、拍板决策、担起责任，有勇气拒绝也有勇气妥协。   很多M型人才不能转型成为G型人才的一大原因，不是缺才能，而是缺少这一股子勇气和行动力。     M型人才的一个大功能是提供专业能力和风险防范。从职能专业视角为业务/组织闭环提供支持，业务链路上的各个M精诚合作，就能促成闭环达成。否则，某一个模块掉链子，就有可能成为业务或者决策闭环的阻碍。 当然，光有勇气还是不够的，要想实现外部竞争性以及闭环能力，G型人才需要有很强的独立思考和方向设定能力、点燃自己和点燃他人的能量、有理想而不理想主义的情怀。   我们总是在公司或多或少地会感受到G型人才和M型人才的不同风格，甚至冲突。   配图中列举了几个G型人才和M型人才典型的思维和行为模式，大家可以感受一下，也可以看看在你们公司的管理者们身上是否也能找到某一种风格的原型。 G型人才与M型人才，没有孰优孰劣之分，企业要实现持续发展和成功，这两类人才都至关重要。 G型人才战略开拓及统筹，M型人才专业赋能及执行，互相协作方能共同应对挑战，实现公司整体目标。  2️⃣M型人才与P 型人才的区别 在企业当中除了典型的G型人才与M型人才外，还有一个比较显著的专业技术类人才（P型人才）。 对企业而言，M型人才是将专业、技术和人才组合运用起来，通过管理团队来夺取胜利；P型人才则更专注于通过贡献专业价值和技术突破来帮助企业夺取胜利。M型人才更看重个人的“软”实力，即通用素质能力，P型人才对个人的专业能力要求更高，更看重个人的“硬”实力。 3️⃣人才培养三要素 通常创业企业要想顺利完成组织进化，实现企业人才辈出，我们认为区分M型人才和P型人才是关键，也是“关键岗位驱动型组织”进化到“人才管理能力驱动型”的重要标志，那么该如何做呢？ 一、比竞争对手更早建立“领军人才策略” M型人才是大部分企业默认的关键岗位，数量少，培养难度大、花费时间久。企业发展如果能启动一些M序列的人才策略，前置性培养和发展管理序列人才，就能帮助企业赢在未来。比如宝洁在中国20年的管理培训生项目，龙湖2005年启动的“仕官生“管理培训生项目，2007年京东的“IMT”和“TET”管培生项目，都在持续不断的为企业培养了一批又一批流淌着组织血液，又懂专业又懂管理的优秀管理者。 二、重在鉴别和敢于任用 1号位及核心领导团队的人才审美，需要有统一、务实且有竞争力的标准来统一语言和拉齐认知。通过明确M型人才和P型人才的能力差异，帮助P型人才设立努力的方向并学习换挡，助力P型人才转M型人才的成功率。 基于人才标准的人才评估体系的持续完善，也能帮助管理人员敢于做出任用的决定，避免为业绩论的短期主义，系统性规避“学而优则仕”的人才弊端，同时最大限度的杜绝“山头主义”并突破个人人才审美局限，保证企业没有结构性的能力缺项。 员工也可以根据个人的发展诉求去选择适合自己的职业发展路径。无论是向一个专家画像，还是提前开始注重协作、资源整合，更早的尝试发展他人，哪怕只是一个带教角色。 三、通过“经营管理原则”和“领导力原则”来保驾护航 对于跨界的M型人才和P型人才们，通过“经营管理原则”让决策和判断有章可循有据可依，不再担心做不出有质量的决策；通过“领导力原则” 防止M序列的人“官本位”，找到角色感和行为标准，利于自我学习和互相促进，持续不断提高组织断事用人的能力。这两项法宝在龙湖早期和某些互联网大厂的发展实践中都得到了验证。 每个公司都可以探寻适合自己的人才培养之道，没有绝对更优的方案。但只有做到人才辈出，才可能持续生存，健康发展。