《用户经营飞轮》张思宏：如何提升用户体验，带动企业快速增长？

本文为职场作家七芊4月系列直播对话嘉宾整理内容：

嘉宾介绍：

张思宏：原亚马逊中国区副总裁，此前曾先后在麦当劳、太古-可口可乐公司、戴尔计算机公司任职。领英专栏作家、资深职业经理人，四川大学、厦门大学等大学MBA企业导师，并在多所高校MBA/EMBA中心及大型跨国和本土企业进行授课、内训、提供投资和咨询服务。畅销书《极简关系》、《用户经营飞轮》的作者。 

七芊：职场作家，选择力职业教育创始人。先后任职新浪微博，搜狐视频，爱奇艺，担任高级公关经理岗位，出版两本职场畅销书《你怎样过一天，就怎样过一生》《选准赛道再奔跑》，曾天帮助数万求职者拿下名企offer ，实现转型。《令人心动的offer》《求职高手》北京人民广播电台，CCTV特邀常驻职场嘉宾。 

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一、 为什么要写《用户经营飞轮》这本书？

七芊：张思宏老师作为老一辈在外企做经理人这波职场人，经历了很多不同经济模式的下的公司，为什么在离开企业后今年新出版《用户经营飞轮》这本书？

张思宏：这本书的由来和我过去做企业和运营工作有关。我发现企业在用户经营上存在比较大的问题，他们通过营销和市场活动聚集用户、宣传品牌之后，获取了用户价值，但是没法提供承诺的服务和效果，导致用户流失。单纯靠营销和市场活动，无法长远良性地驱动企业增长。回归到商业的本质（初心），其实最终驱动企业增长和商业变现的，还是用户。

问题是，很多企业已经习惯了营销和市场活动，能够快速带来薪用户和带动产品销售，而且保持初心地经营、见效太慢，最终又走回营销增长的老路。

因此，我开始思考有没有一套方法论，让企业摆脱这个循环、最终以“用户”驱动业务增长。结合过去我的工作经历，特别作为亚马逊用户体验官期间的工作体验，总结出的一套方法，我逐渐输出一些文章。在给腾讯投资的一批企业提供辅导期间，把这些经验系统地组织起来，就形成了《用户经营飞轮》一书。

二、 如何把用户体验做到极致？

七芊：“割韭菜”的现象早在2018年就在知识付费领域出现过，一些做劣质内容的人把用户圈进来，但提供不了优质的服务，导致整个市场普遍增长困难。  如何把用户体验做好、做到极致？

张思宏：

1.飞轮效应首先我需要提及一个管理学概念--“飞轮效应”。先把用户体验做好，把好的体验转化成商业回报。最终用会员制建起一条护城河，让企业增长的轮子越转越快。在轮子自身能够快速转动之前，企业需要有一段时间坚持不懈的投入，把一件简单的事情坚持五年十年时间、把它做对做好。“飞轮效应”是实现用户驱动增长最好用的方法和工具，而不是光喊“用户是上帝”之类的口号。

 2.通过七个要素、三个层次推动业务增长第一层次：光靠良好的意愿带动增长是不可行的，还得扎扎实实建立一套机制（组织赋能），这套机制要让员工执行起来毫不费力。这样就能靠组织赋能带来良好的用户体验。第二层次：价值变现。把良好的用户体验，和商业变现、价值创新、组织人才、业务流程再造、新产品研发、市场活动挂钩，让业务增长的轮子加快。第三层次：会员制。举个例子，线下的好事多和亚马逊的线上Prime把会员制用得极致，会员改变了用户的消费定式，提高用户粘性，相当于给企业挖了很深的护城河，让轮子越来越快。最终，让用户推动价值增长和商业变现。 

3. 深入理解机制其中，最关键的是建立起一套机制。用户经营是很体系化的，不要把它理解成某一些工具或方法。我最希望帮助企业的是培育好他们的土壤。在实践中，当企业实行具体工具到一定阶段后，发现效果减弱、实行不下去。通过研究，我发现是实行工具的人和组织建设出问题了、绩效考评机制不给力，甚至上升到公司企业文化和经营理念的问题。这些土壤是用户经营的最终决定性因素。当然开始的时候可以用我的工具和机制入手，前期会带来一定的效果。但是用户经营最终能否落地、飞轮能否转动，还是看土壤的东西。 

三、如何在满足用户体验的同时，打造用户增长机制？

七芊：能否举一些用户增长机制的案例？ 

张思宏：

我从第一层次，也就是建立机制层面举例吧。在机制里，其中一个应用是系统化的工具，用我刚入职亚马逊的亲身经历举个例子，讲讲这个企业的员工是怎么用工具提供服务的。
例如，亚马逊的口号是“做全地球最以用户为中心的公司”，他通过一套“按灯”机制（同一个产品因为同一个问题，被两个以上客户投诉，即便是基层人员未经请示、也有权利“按灯”，把该产品下架，随时而来的是仓储和物流的配合。公司会很快给予按灯的员工奖励。）令我钦佩的是，亚马逊作为每天交易额高达成千上亿的零售行业巨头，居然敢用“按灯”工具提升用户体验。这样的系统化工具设置，员工用起来毫不费力，他们也很乐意解决用户的问题。

七芊：把用户体验做好就是挖掘出用户最小的负面反馈，它是有价值的反馈。另外，我觉得要用最简单的客户服务的方式处理负面问题，而不是用公关的方式解决。对于中小型创业人士的启发就是，最底层的服务人员要能从这个服务里面得到什么样的好处，而且越快得到越好。  

张思宏：你的企业要考虑增长的话，除了快速以外，也要寻求长期良性、可以盈利的增长。中国过去不乏增长快速、但不能持续生存的企业，他们过度关注速度，忽略了质量。

“飞轮效应”不是短期内能够让轮子转得非常快，用户经营真的要坚持长期主义才能做。如果没有从骨子里坚信“用户从长远来看可以推动业务增长”，这套机制就推行不下去。其实用户体验和业务增长、长期商业回报之间，绝不矛盾。比如，亚马逊就是用20年时间扎扎实实地打造一个用户飞轮、实现良性长期发展。 

四、 如何做好会员机制？

七芊：如何做好会员机制？亚马逊之前的会员机制做的非常好，有哪些普通企业可以借鉴参考的地方？

张思宏： 会员制的锁定效能非常强。顾客花钱以后，为了值回票价自然会回来平台买东西。会员费门槛不能太高或太低，太低消费者会不珍惜。为什么只有少数企业能把会员制玩成功？ 以亚马逊为例，他们不是从市场或营销的角度做会员。

亚马逊的会员有三步曲，它的思路是：从用户出发，反向驱动设计产品。

第一步，寻找市场上认可亚马逊企业价值观的用户、这些用户的画像是什么？

第二步，如何打造短期和长期的产品满足这些用户的需求？

第三步，制定推广计划。并在第二个商业周期测试出，用户是否感知到这个商业价值？如有不好的，及时作出改变。这一思路的特殊之处在于不是挖掘现有用户的需求，提供企业原本没有的东西，而是先找到认可自己价值观的用户，反向给他们设计产品，通过短长期产品进一步固化他们的价值。这样一轮跑下来之后，我才意识到，这才是真真正正的会员制的价值。 

七芊： 我们在做公司的时候，推出会员制的第八九个月发现会员制进行不下去、自身产品没这么多。会员如果给的太轻的话，客户又觉得没有太大作用。想请问一下什么时候适合推出会员制比较合适？ 

张思宏： 推出会员制之前，首先要想清楚产品的核心价值是什么、核心用户是谁、企业的商业模式（即变现的流程）是什么。把这三个问题想清楚后，才能确定什么时候用会员制。好市多和亚马逊没有把会员制当作营销手段，他们不是要通过会员打击竞争对手、或者促进业务增长，而是用它找到最认可自己的价值观和模式的一批人。最正确的目标用户，不一定是现有的用户。  

五、 如何引导口碑传播？ 

张思宏： 用户的口碑对产品销售至关重要。早期阶段，企业会人为干涉评论、删除或者屏蔽不利的言论。亚马逊坚决不干预用户评论，其背后的理念是，我们不靠卖东西赚钱，我们给用户提供客观公正的信息帮助他作出购买决定来赚钱。就是说，通过用户对该品牌的信任，推动业务增长。当下，好评泛滥，消费者更愿意相信身边人给的评价。反观企业的角度，只有扎扎实实靠用户驱动业务增长才能长久。 

七芊： 怎么样增长的同时把体验做好呢？首先要有精准的用户画像，其次是要做好产品。另外，消费者不信任好评和差评，他们到最后一定是信任能够提供准确评价的人。所以结合张老师刚才谈的，当出现负面评论时，我们一定要根据用户的决策给到一定的补偿，用好评驱动，把平台打造成一个帮用户做决策的平台。这个可以解决掉很多教育公司的问题，包括可以通过这种方式筛选导师。

六、 品定价过高，内容打磨不够，导致用户体验不佳怎么办？

七芊： 其实这个问题最核心的一点是，用户画像做得不够精准。如果用户画像够精准，消费能力高的群体，就觉得产品是值这个价钱。其次是说，你跟哪一个垂直领域的人打交道，根据他们的需求打磨产品，才是更重要的。你要从用户的角度去理解这个产品，不能从个人角度出发，了解用户的真实感受。 

张思宏： 做用户经营，不是要牺牲短期回报。两者不是矛盾的，是因果关系。对于价格设置问题，其实我对你的价值都不在于回答具体的问题。重要的还是建立一套机制，用机制把用户的声音和诉求传到公司内部离客户远的部门去，用这套机制逼着他们做得对用户好的事情，而不是做内部视角的事情。不管商业模式怎么变，唯一不变的是你的用户。你们现在需要做的，就是请一个人理顺你们的业务流程，真真正正反向的业务流程。

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