ERP实施的常见误区&难题

ERP项目成功实施为何困难重重？

一个企业的管理发展通常会经历这样几个历程：不规范，规范，标准，精细（定量，数字化），并不断循环优化。而ERP系统的实施，基本上是从不规范一步直接跳到标准化管理、定量管理，完全是实现企业管理的三级跳，其艰难程度可想而知。企业对此缺乏清醒的认识，才不至于陷入实施的泥潭。

实施的艰难可以从这两点来一斑窥豹：

管理的基础。包括物料资料、BOM技术资料、各类账务、各类单据报表、业务流程等等，不仅工作繁杂，业务量巨大，更艰难的是梳理人员必须具备深厚的专业功底。谈论ERP时是阳光明媚，真正实施到细处，才发现如入地狱，苦不堪言。

实际运行中种种困境的排除。ERP的运行过程也就是企业整体业务体系运行的过程。ERP软件是一套精细化管理系统，很容易暴露管理、运行、操作中的漏洞，ERP系统不亚于一座管理显微镜，不仅放大了管理问题，也放大了矛盾冲突，这就大大增加了ERP实施的困难程度。

员工为何会抵制ERP系统的实施？

对此，我的分析是：

实施ERP系统之前，将ERP描绘成“救世主”，似乎只要实施成功ERP系统，一切操作困难就迎刃而解。结果现实却并非如此。

实施前期要梳理大量基础资料，工作量巨增，尤其是手工账与系统账同步并行需要相当长的一段时间。

严格要求规范操作，很不习惯，不能短时间内适应，产生烦躁情绪。

ERP功能比较强大，大家一时难以掌握，产生焦虑，甚至恐惧情绪。

项目组实施策略出现失误，导致实施进程受阻，累及员工，包括返工、加班，甚至错误处罚。

规范操作，强制执行，给员工压力太大。没有适当舒缓员工紧张情绪。

项目组没有很好培训、指导员工，尤其是在员工出错、失误时没有及时指导、帮助员工。

没有将ERP系统实施对员工的好处解释清楚，更没让员工从内心接收ERP系统。

ERP系统实施后，为什么会出现“墙内开花墙外香”的现象？

ERP系统实施后，对操作人员要求更加严谨、规范，在这个过程中，员工容易焦虑，甚至恐惧，继而产生抵触。

中层管理人员不熟悉、不精通ERP系统，总感觉似乎失去对员工的管控“权力”，出现系统问题也搞不定。经过ERP系统马拉松式的艰难实施，产生疲惫感。

高层总觉得系统功能不够强大，实施结果不尽人意。诸多问题系统尚无法解决。

老板期望值太高，认为投入人力、物料、财力太多，投入产出不尽人意。另外，对ERP系统的各种非议，对实施成果信心不足。

最大的问题是：绝大多数人习惯于只盯着“问题”，忽视实施ERP系统的整体价值，尤其是对整体管理水平带来的进步和长期效用。

事实上，哪怕是在华为，其实施的IPD、SCM等集成系统，外界好评如潮。但如果去访谈那些系统实施者和使用者，相信也会给你抖出大堆的不足和牢骚。

随着ERP实施，为何反而觉得企业问题越来越多？

这个问题在流程优化中也谈过，但在ERP实施过程中这种现象更加突出。今天再详细解析一下，重点是介绍一些破解之法，供大家实战中见招拆招。

并非原来管理问题少，只是很少有人愿意揭开问题上面的锅盖而已。而ERP实施是一项严密的管理梳理工程，将所有的问题，包括历史上的和目前的所有业务错误、操作失误，一下子都赤裸裸地暴露在大家面前，大家一时也很难以适应。

ERP系统是一个严谨的业务系统。原来人为操作可以马马虎虎的问题，在ERP操作中表现出来的就是错误。ERP系统就如同一个十分较真的人，稍有错误，哪怕微不足道，就会很快反映出来。这样给人感觉就像到处都是错误。其实真正的错误就是那几个、那几类，也许是操作人员一时解决不了很着急，有时又难免有些虚张声势、夸大其词。

解决老问题的同时，又会在不同发展阶段产生一系列新的问题。管理水平就是这样解决问题、产生问题、再解决问题的循环中不断提升的。如果仅依据个别问题就由此下结论说ERP实施效果太差、ERP实施失败，这就很容易导致外行人一棒子打死内行人。最终会严重打击那些积极主动承担重任的人的工作热情。

暴露问题往往也是管理进步的开始，也是实施ERP的初步成效表现。我们应该冷静地分析清楚问题的本质，要研究清楚问题产生的前因后果、来龙去脉。最重要的是如何解决已经暴露或新产生的问题。

越是最基本的东西，越是绕不过去，越是要首当其冲的解决，而且必须十分专业。比如研发的各种技术资料，仓库的各种物料账，财务的各种单据和科目设置，销售订单等等。这些看似简单，本身却十分繁琐而专业的工作，都需要花费相当的精力和时间，还极容易出错。即使是千分之一的错误，其绝对数量也不小，很容易让人感觉业务错误很多。这就更加要求企业扎扎实实去管理基础建设。

ERP系统是一个高度集成、充分共享的信息管理系统，任何环节的错误都不可避免地影响到其他环节，这就是ERP系统出错的放大效应。但只要对应错误源环节做好纠错，其他环节的错误也就自动消除。当然，如果不能够及时正确纠错，势必形成恶性循环，直至系统混乱、瘫痪。

有些并不是真正的问题。或者只是一些抱怨，是大家不愿意、不习惯、不熟悉新的管理方式和操作方式，随着时间的推移和大家的逐步适应，这些抱怨都会越来越少的，但永远不会消失。一些操作性的问题，只需及时解释、解决即可。

冤为替罪羊：无论实施过程，还是使用ERP系统，都不可避免地会出错，遭人非议。出错往往不是软件系统，而是操作系统的人。系统代人受过，成了人推卸责任的替罪羊。

ERP系统成功实施后为何还会失败？

我们也会经常看到一些已经成功实施的ERP系统最后又出现运行失败，根据以往经验，我认为主要来自四个方面。

ERP实施团队人才流失，缺乏专业的团队来维护ERP系统的日常运转。

管理基础薄弱，没有持续改进。实施ERP系统时，进行过大规模的管理优化，但毕竟不可能解决所有问题。这些问题的不断积累，直至爆发，导致ERP系统错误百出，甚至瘫痪。

不能打持久战。ERP系统是一套严谨的管理系统，操作要求规范，严格按章行事。ERP系统实施后，如果没有严格要求，会逐渐出现信息错误增多，直至无法运行。

管理层不能更高、更严格地要求自己，来优化整个管理体系、提升整体管理水平和培养员工技能素质。导致ERP正常高效运转的条件逐渐恶化，直至ERP运行失败。

如何解决“外行领导内行”的困境？

管理者、领导者对业务、管理比较精通，在业务、管理解决方案方面要起到主导作用，领导者在ERP专业方面存在短板，但可以充分利用自己的威望，做好各个职能模块之间的协调工作，做好对ERP专业人才的服务、支持工作。切忌不懂装懂瞎指挥。

作为ERP专业人员，ERP专业技能是其优势，但对业务、管理解决方案却是短板。要谦虚学习、消化各类业务专业解决方案；对于相对“外行”的领导，要尊重对方，充分借用领导的威望，即借力、借势、借威望，来有力推进ERP系统的实施。切忌对业务问题和管理问题大包大揽，喧宾夺主。

如何消除员工的恐惧、焦虑心理？

在ERP系统实施前期，员工产生紧张、焦虑、恐惧情绪都是很正常的，必须做好适当的疏导工作。如果置之不理，或是处理不当，就可能带来严重的后果。

多培训、指导员工，尤其要加大现场指导，及时帮助员工消除失误。

员工出现失误，要分析原因，不能一味处罚。如果是解决方案本身有缺陷，主管要及时检讨、纠正解决方案，并主动承担失误责任。

适当包容员工早期的操作失误，项目组、上级主管应该主动承担责任，舒缓员工心理压力。反之，上级推卸责任给员工，只能雪上加霜。

实施新的流程或方案，项目辅导人员一定要现场指导，而且还要坚持一定的时间。万不可让员工独立操作。否则，员工会恐慌，操作失败又会导致悲观情绪蔓延。

不要实施员工无法完成的方案。项目组成员、管理人员不能自认为简单，完全忽视员工技能和感受。

整个系统实施过程中，应该多奖励少处罚。每隔一段时间，适当放松或庆祝，尤其是阶段性大战之后的疲劳期。

老员工经验丰富却无法熟练操作系统，如何解决？

企业实施ERP系统存在一种非常错误的观念，就是人人参与ERP 系统实施，必须人人能够熟练操作ERP 系统。

各部门、各业务环节，实际上存在大量经验丰富、文化程度不高的老员工，逼迫他们操作ERP系统无异于张飞绣花。企业里有影响力的老员工一旦产生抵触情绪，对ERP系统实施的消极影响很快就变得明显。

解决方法是，适当调整职能分工（即职能优化），这样既能充分发挥老员工的优势，又能对ERP 实施起到更好的促进作用。

总而言之，企业的ERP实施、流程优化、组织变革、管理优化，实施内容基本相同，ERP软件只是一个工具，要能“为我所用、不为其所困”，我们要回归ERP本质，跳出ERP软件的“陷阱”，一切问题便会迎刃而解，至少不至于陷入“当局者迷”的困境！