某事业单位薪酬管理体系设计项目纪实 ——从公益一类转型为公益二类，事业单位应如何优化薪酬体系
文旅行业“旺丁不旺财”？学会这样激励人才！“五一”假期出游继续呈现火爆态势，但也出现了一些“旺丁不旺财”“增收不增利”的现象。文旅行业最重要的还是人力因素，靠人去做，在文旅企业管理中，人是最重要的资产。华恒智信顾问在近20年咨询中，归纳发现人分三类，即人数、人才和人力资本。其中人数主要起作用，人才有价值，人力资本不仅仅有价值而且承担责任。由于分类不同，故激励方式有所差异，例如：对人数，采用规范化的工资体系；对人才更多的是绩效评价，鼓励多劳多得，因为人才关心绩效；对人力资本更多的是股权分红等奖励......由于不同文旅企业的背景、面临的环境、遇到的管理问题以及实际人员情况均有所不同，因此华恒智信顾问提出企业要进行分层分类的管理。如根据员工的差异性，采用不同的激励方式，有的员工可能更适用于正向激励，有的员工更适用于负向的激励等。
【客户行业】文旅行业；事业单位
【问题类型】薪酬管理；薪酬体系
【客户背景】
某国家级博物馆是由当地政府与自然资源局共建共管的事业单位，是一家综合的博物馆。
自建立时，该博物馆属于公益一类事业单位，近两年，随着上级政策的改变，该单位由一类单位转向二类单位，对经营收益提出了更高的要求。为了保障业务，博物馆积极寻求新发展、新方向，但是在实际改革中面临了一些管理难点，主要的难点在于薪酬管理方面，由于事业单位人员的薪酬都是按照职级决定，无论干多干少都是一样的工资，所以人员的积极性不高；事业单位的薪酬总额有一定的限制，在此基础上进行改动，难度较大；转型为二类单位之后，经营的收益如何进行合理分配，也是困扰该单位领导的难题。因此，该单位希望借助华恒智信的力量，帮助博物馆优化现存的薪酬制度，来提高人员的积极性，从而满足经营发展需要。
【华恒智信分析解读】
华恒智信项目组专家老师抵达项目现场后，对事业单位开展了管理诊断和调研工作，通过对调研结果及数据的分析，项目组发现目前该单位在薪酬体系方面主要有三方面的问题:
一、按照职级定薪，无法激励到关键岗位人员
在转型之前，博物馆各个岗位的薪酬是根据职级决定的，无论什么岗位，只要职级一样，薪资就一样，大家认为干多干少都是拿到一样的薪酬，已经习惯于长期旱涝保收的环境，所以工作积极性也不高。但是转型为公益二类事业单位之后，由于国家差额拨款，博物馆有了一定的经营压力，需要自己创收来保障薪资。在实际工作中，不同岗位的人员对创收的起到的作用会有直接间接之分，比如经营业务部门，需要直面媒体、游客、旅行社等，直接承担着经营指标的压力，而对于职能部门来说，更多的是需要做好对内部上传下达、辅助类的工作，没有直接的经营压力，对创收起到的作用也不是直接的。因此，在转型之后，不同岗位，职级相同的人员拿到的薪酬一样，会挫伤一线岗位人员的工作积极性。
二、薪酬结构固化，固定部分多，浮动部分少
转型为二类单位之前，博物馆的薪酬结构是由：基本工资、绩效工资、津贴补贴、其他工资四部分组成。其中绩效工资分为基础性绩效和奖励性绩效。除了奖励性绩效，其余部分都是根据职级确定，人员的薪酬只能通过奖励性绩效这一小部分来拉开差距。但是现实情况是，大部分事业单位在奖励性绩效的分配系数上存在平均主义，不同岗位同一职级都是一样的分配系数，也是按照职级决定，导致大家的薪酬结构上浮动部分几乎没有。在转型为二类单位之后，人员需要改变“躺平”的状态，为博物馆创造收益做出实际贡献，在工作中，一定会出现有的人员业绩好、有的人员业绩差；有的人员工作量相对多，有的人员工作量相对少，那么想要对有真才实干、为博物馆创造较高收益的员工进行激励的话，就不能按照之前的方式分配奖励性绩效。
三、对年终的额外营收部分，缺少合理的分配方案
该单位在转型为二类事业单位之后，没有预先将额外经营收益的分配方式进行提前约定，导致在实际操作中，无论怎么分配，都会有人员认为不公平。比如，行政人员、专业技术人员、经营人员都认为自己的岗位很重要，行政职能部门觉得自己要对接上级单位，签字盖章、组织会议，职责很多，专业人员觉得自己是高学历、高职称，专业技术不可替代，而且博物馆最核心的人才就是专业技术人员；经营人员觉得自己工作很辛苦，所有的收益都是自己拉来的。领导无论给哪一个岗位分配的多都会引发其余岗位的不满，也因为这一点，该单位初步制定的一套分配系数没有在职代会中通过，所以还是按照职级进行分配，这样一来，与转型前没有区别，额外营收部分对岗位、对人员依旧没有发挥出明显效果。
【华恒智信解决对策】
一、引入岗位价值系数，实现向关键岗位倾斜的管理目标
考虑到该博物馆转型为二类事业单位之后，有了经营需要，所以在薪酬方面，应该体现出关键岗位的特点，对关键岗位、重点岗位的需要进行一定的倾斜。因此，华恒智信建议针对各类岗位设置不同的岗位价值系数，建立岗位价值模型，从上岗难度、工作复杂度、对营收的影响、面向群众的程度，沟通协调五个角度去衡量。从现阶段的发展要求来看确定重要性，比如综合办公室、资料研究与保管部门、安全保障部门，这类科室的特点偏向事务性，经营压力相对较小，设置相对较低的岗位价值系数；对于市场发展部门，这个岗位的特点更能直接面向群众，承担的考核指标更高、经营压力相对大，设置较高的价值系数。通过对不同的岗位设置不同的价值系数，来体现各类岗位对营收的关联性，从而实现薪酬向关键岗位倾斜的管理目标。
二、加大考核和可浮动薪酬的挂钩，使薪酬拉开一定差距
针对转型前博物馆的薪酬结构浮动占比少，无法适应转型后发展的问题，华恒智信专家建议将考核与可浮动薪酬进行挂钩，而奖励性绩效作为浮动薪酬，可通过设置加大比例。结合博物馆的实际情况和激励倾向，对市场发展部门重点考核营运能力、服务群众数量、服务质量；对综合办公室重点考核沟通协调能力、工作量、工作时间；对资料研究与保管部门重点考核文物修葺能力、对文物资料检查修葺频次；对安全保障部门重点考核安全管理能力，消防设备完好率。考核分数高，则可浮动薪酬上涨；考核分数低，则可浮动薪酬下降。
三、引入价值积分制，对额外营收进行公平分配
针对博物馆转型后的额外营收缺少合理的分配系数问题，华恒智信建议引入积分制，对人员的价值进行打分评估，从而实现额外营收的合理分配。具体从两个方面进行实施。第一，考察人员的全年贡献度，以年度为考察单位，对各科室人员的贡献价值与上一年进行对比，科室内部哪个人员创造的价值高，额外营收的分配系数就高，但是价值的高低很难评判，因此通过积分的方法来实现，对人员日常的工作行为进行记录，比如有的人员一年为博物馆组织策划了多少展览，设计出多少文创产品，年底根据同一岗位不同人员创造价值的高低，进行打分，分数高，则额外营收分配系数就高；第二考察人员为博物馆创造的实际价值多少，比如，职能科室更多的是解决内部的事务性工作，可以记录支持展览、节假日加班支持前厅的次数和时间；市场运营部门通过创新展览方式、服务游客群众，直接为博物馆带来真实收益的多少。
【华恒智信总结】
由于事业单位的性质：薪酬总额有限的情况下，对薪酬进行改革一直是比较困难和棘手的问题。在本案例中，该博物馆从一类转向二类，经营压力增大，对人员的积极性要求也有了更高的要求，如何通过改革薪酬从而提高人员的工作积极性，是博物馆转型后急需解决的问题。通过前期的调研，华恒智信发现博物馆目前薪酬无法突出关键岗位，对关键岗位的员工无法进行有效激励；浮动薪酬占比少，收入拉不开差距，人员习惯于吃财政“大锅饭”；对于转型后的额外营收，缺少合理的分配系数，人员都认为自己的工作很重要。针对这些问题，华恒智信分别从引入岗位价值系数、加大绩效和可浮动薪酬的挂钩、引入积分制三个方向对人员的薪酬最大程度的拉开差距。并在实际操作中，通过多轮研讨、方案培训和试用，解决了该事业单位薪酬管理方面的难题，获得客户的高度认可。
薪酬管理作为人力资源管理方面的一个重要板块，对人员的工作积极性有着较大的影响。华恒智信通过建立了多项工具模型，逐步完善规范的激励与约束对等机制、合理引导人员，并经过扎实的理论研究、实践经验，解决了多家事业单位在薪酬管理方面存在的问题，多次得到客户的高度认可。
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