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OD: 组织发展。为帮助组织顺利适应外部,OD实践者要帮助高层领导充分发展组织内部,为实现组织远大的外部目标提供保障。OD视角更高,工作范围更广。OD的工作涉及到了组织架构设计、组织流程机制建设、企业文化建设层面的内容,如果OD从业者没有较高的影响力,这些工作开展起来还是非常困难的。
TD: 人才发展。更强调员工本身的发展,致力于为组织持续提供关键人才,希望通过人才的力量推动整个组织战略和业务发展。TD属于LD工作的上游设计和规划模块,我们的企业到底需要什么样的人才?不同层级、岗位各需要多少人才?如何做好继任者计划?这些问题都需要TD来进行探索并给出答案。TD在企业里通常不会去实施具体的培训,具体实施会由LD或培训职能岗位的同学来完成。
LD: 学习与发展。更强调知识技能与工作的匹配,与以前的培训概念更加接近,其工作内容更多属于培训项目的规划、设计和实施。
如果企业要做1到3年的培训规划,那就需要先从OD视角去看企业新的战略目标,战略目标会解码到各业务单元,新的战略落地需要对组织架构、流程机制等进行调整,企业文化也要与新的战略进行融合落地,同时也对各岗位及层级的人才提出需求,这就到了TD层面,要优化人才模型、重新进行人才盘点和继任者计划。再往下落实,是招聘、选拔、薪酬绩效调整及培训(LD)工作。
一、OD知识图谱
OD知识图谱部分的核心是几个组织诊断模型,但是在诊断前要对组织文化、组织变革、组织战略、咨询方法论等方面有所积累。落地时,要有绩效改进方面的意识。
1、组织文化模型
“组织文化是一个群体在解决其外部适应和内部整合问题过程中习得的一系列共享深层 假设集合,它们在群体中运行良好、有效,因此被群体传授给新成员,并作为其解决类 似问题时感知、思考和情绪体验的模式。
① 埃德加,文化的三个层次,这是后来各种洋葱模型、文化诊断模型的基础。
文化的三个层次
1、人工成分——文化的表层,容易观察但难以描述
可见的、能感觉到的体系和过程
观察到的行为
2、信奉的信念和价值观——文化的中间层,可以与行为和其他人工成分一致,也可以不一致。若要更深理解,要去探寻潜在的基本假设理想、目标、价值观和抱负
意识形态、合理化
3、潜在的基本假设——文化的最内层,是隐藏的不易探寻的,决定着行为、感知、思想和情感无意识的、理所当然的信念和价值观。
② 企业文化洋葱模型
② 丹尼森组织文化模型
丹尼森模型是组织文化诊断模型。其适应性、使命、参与性与一致性,这四大文化特征对一个组织的经营发展,具有重大影响。
适应性与使命两个维度是组织关注外部的程度,反映了企业是否顺应外部经济、政治、社会环境的变化适时地做出相应的改变和调整。
一致性与员工参与性两个维度反映了组织关注内部的程度,它要求企业具备对内部系统、结构和流程进行动态的整合,以满足组织目标的实现。
适应性与员工参与性两个维度又反映了组织的灵活性,即以市场、客户为导向的创新能力。
使命与一致性两个维度要求组织具有相对的稳定性,使得企业有自己的发展方向和目标,并且强化员工对企业的忠诚和归属感。
这十二个考察维度,能够比较准确地确定某一组织的文化类型与明显特征。
2、组织战略
① 平衡记分卡BSC
BSC即平衡计分卡从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度,将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值。
③ IBM业务领先模型BLM
BLM模型,是业务领导力模型。模型从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力等八个方面,协助管理层进行经常性的战略制定、调整及执行跟踪。
3、组织诊断模型
① 麦肯锡7S模型
是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素,结构、系统/制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。
② 韦斯伯德的六盒模型
是阿里六个盒子的原型。组织发展和人的成长一样,要讲究心力、脑力、体力三者的协调。心力是使命和文化box1,让组织有强大的驱动力往前跑。脑力是组织本身有实现目标的能力box6。体力是是组织的结构、流程、机制box2、3、4、5。
④ 组织能力杨三角
与上面的7S、六个盒子不同,杨三角中的三根支柱强调的主体都是员工,其理论在腾讯这种知识密集型企业挺管用的,但放在制造业可能就没那么适用了。三根支柱是有顺序之别的,第一根是员工能力,第二根支柱是员工思维模式,第三根支柱是员工治理方式。公式还强调了企业成功背后,企业战略的重要地位。
④ Burke-Litwin组织变革模型
这个模型更侧重于变革。上半部分,强调的是外部环境的变化促发的愿景、使命、文化、战略调整,以及为应对外部环境变化需要的领导力变革。而下半部分,强调的是内部组织结构、制度流程、团队协作风格、岗位能力要求、个人及组织绩效等方面的转型。
4、绩效改进模型
吉尔伯特行为工程模型是绩效改进领域最底层的模型。
从模型本身出发,是强调在影响个人绩效的所有因素中,可以划分为两类,一类是环境因素(技控),影响度75%,一类是个人因素(人控),影响度25%,如果把提高员工绩效一直寄托在这个人因素的25%上是远远不够的,应该扩大视野,去关注那75%的环境因素改善。
二、TD知识图谱
核心是胜任力模型或者能力模型,前些年这一块工作开展起来耗时耗力,近些年应该是顺应快速变化的市场环境,所以许多都是采用敏捷建模的方式去构建自己企业的人才模型了。
就是从通用的模型中选择十几项自己企业最重要的能力项,然后结合企业文化、战略进行构建,同时也会参考同行业标杆企业的模型。建模后,人才盘点、人才测评都可使用企业自己的能力模型为参考。
1、拉姆查兰领导梯队模型
对于领导力模型建设、管理者培养具有很重要的借鉴意义。
2、人才测评模型
一般可分为智力测验、人格测验、职业适应性测验、敬业度测评几类。
人格测验主要测试思维方式和行为风格,又分为类型论、特质论两大门派,类型论的代表是DISC、MBTI、HBDI,特质论代表是PDP、OPQ、还有九型人格等;
职业适应性测验主要是职业兴趣类测验,测验工作与人的兴趣的匹配程度,主要代表有霍兰德职业兴趣测验、哈里森测评、职业锚。职业动机类测验效度不高;
敬业度测评主要是盖洛普Q12测评,用来测试员工敬业度及工作环境水平。
① 盖洛普才干优势识别测试
把五彩缤纷的人类才干归纳为“交往”、“奋斗”、“影响”和“思维”这四组共三十四个主题。
三十六个主题(才干) 是:亲和、诚实、成就 、行动 、适应 、分析 、统筹、 信仰、 统率、 沟通、 竞争、 关联、 回顾、 审慎、 伯乐、 纪律、体谅、 公平、 专注、 前瞻、 和谐、 理念、 包容、 个别、 搜集、 思维、 学习、 完美、 积极、 交往、 责任、 排难、 自信、 追求、 战略、 取悦。
② DISC:
D:支配性I:影响性S:稳定性C:服从性
③ MBTI
评价个性4维度:内向型-外向型、直觉型-实感型、理解型-判断型以及思考型-情感型。
④ HBDI
全脑优势测评。用于测评人的大脑思维偏好。全脑模型的4种方式为逻辑型、组织型、交流型和空想型。
⑤ PDP
行为风格测评起源于多个经典的诸如“智力理论”“特质理论”等理论和研究。分成了老虎型、孔雀型、无尾熊型、猫头鹰型、变色龙型5种。
⑥ OPQ
OPQ管理潜质测试基于被测者的个性和潜在能力倾向、潜在工作行为风格指标进行描述。这个在招聘领域用的好像比培训领域要更广。
⑦ 九型人格
这是一个很神奇的培训圈应用广泛但因为效度和信度问题没有很好解决而长期不受心理学界待见的性格测试。
九型人格,又名性格型态学、九种性格。它包括活跃程度;规律性;感兴趣的范围;反应的强度;心理的素质;分心程度;专注力范围/持久性。
⑧ 霍兰德职业兴趣测验
根据兴趣的不同,人格可分为研究型(I)、艺术型(A)、社会型(S)、企业型(E)、传统型(C)、现实型(R)六个维度,每个人的性格都是这六个维度的不同程度组合。
⑨ 哈里森测评
HA衡量4个方面的78个适合性因素:个性特征、任务喜好、兴趣和工作环境喜好,现在成为了选择,招聘和发展领导人/经理的一个极好的工具。
⑩ 职业锚
是一款职业价值观测试。共8种类型的职业锚。技术/职能型、管理型、自主/独立型、安全/稳定型、创造型、服务型、挑战型、生活型。
⑪盖洛普Q12测评
针对员工敬业度及工作环境的测评,由12个关键问题组成。
3、人才盘点九宫格
九宫格在人才盘点的应用中,可以直观地让我们看到人才在九宫格中的位置及分布情况,所以也有人直接将九宫格称作“人才地图”。当然,所有能够直接标注人才所处的位置、直观呈现人才分布状况,并且能够确定人才使用和发展策略的工具,都可以称为人才地图,九宫格是人才地图中重要的一种应用形式。
下面这个是人才盘点中使用的经典九宫格(绩效-能力九宫格)
三、LD知识图谱
1、从零到一建培训体系
对于还处在培训初级阶段的企业而言,可以从业务培训入手,利用业务培训123模型去逐渐构建自己的培训体系。
2、培训需求分析
① Goldstein三层次模型
Goldstein三层次模型是培训需求分析的重要理论基础,它最大的特点就是将培训需求分析看成了一个系统,进行了层次上的分类,通过将组织、任务、人员的需求进行整合,使得培训需求更加全面化,分析结果更加科学化。
② 培训需求差距分析模型
确定员工知识、技能和态度等培训内容,这就是培训需求差距分析模型。培训需求差距分析模型有三个环节:发现问题。预先分析。实施分析。
③ 前瞻性培训需求分析模型
前瞻性培训需求分析模型是建立在未来需求的基点之上,能有效结合组织的发展前景、战略目标和个人职业生涯规划,为组织和个人的发展提供一个合理的结合点,同时可以达到激励员工的目的,使培训工作由被动变为主动。
④ 以战略为导向的培训需求分析模型
以战略为导向的思想弥补了差距分析模型和前瞻性分析模型的不足,将培训需求分析的重点转向了组织。
⑤ 基于胜任力的培训需求分析模型
胜任力是指能将工作中表现优异者与表现平庸者区分开来的个人的表层特征与深层特征,包括知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机等个体特征。模型主要通过组织环境变化的判断,识别企业的核心胜任力,并在这个基础上确定企业关键岗位的胜任素质模型,同时对比员工的能力水平现状,找出培训需求所在。
⑥ 以职业生涯为导向的培训需求分析模型
以职业生涯为导向的培训需求分析模型:将企业需求与员工职业生涯发展需求进行结合,尊重了员工的个体发展。不仅考虑现期还考虑远期需求。员工真正参与到培训需求分析的过程中,使培训需求评价的主体得到拓展。
3、培训交付与促进技术
ATD人才发展协会,关于培训实施都叫培训交付与促进。
培训人要通过一系列行为来为学习提供催化剂,比如了解学习者的需求,创造良好的学习环境,与参与者建立融洽关系,使用适当的交付选项及媒介来使学习变得有吸引力、有效、并且适用。培训人要采用一些有效的方式来帮助培训的利益相关者发现新视角来实现团队成果,并努力促进组织的积极变化。
① 行动学习
无论你如何理解行动学习,都不妨碍大量企业正在应用这种技术解决实际问题。
行动学习其实就是把企业中的某个实际问题变成一个学习项目,通过多种方法和流程(比如群策群力,欣赏式探询、未来探询、世界咖啡、鱼缸会议、开放空间等)去组织一个团队在解决实际问题中边干边学,边学边干。
行动学习公式:AL=P+Q+R+I,即,行动学习=结构化的知识+质疑+反思+执行。
AL:行动学习P:程序性的知识Q:质疑(问有洞察性的问题)
R:反思I:执行。其中,质疑和反思是核心,是解决问题或改进工作的基础。
② 引导技术
引导技术主要应用于团队活动中,是指团体领导者诱发团体成员积极发言的方法。
SPOT引导四要素:空间(S)、过程(P)、产出(O)、时间(T)。
引导技术有很多,在培训和行动学习活动中应用也非常广泛。常用的引导技术:ORID、世界咖啡、开放空间等。
③ 教练技术
教练技术主要应用于个体潜能的激发,是一项通过改善被教练者心智模式来发挥其潜能和提升效率的管理技术。
教练技术GROW模型
G目标。本次教练对话的目标,以及教练的短期目标和长期目标。
R现状。探索当前的情况,明确客观事实是什么,以便发现问题。
O解决方案。找到可供选择的策略或行动方案,看到你能做什么。
W意愿。这部分做总结,明确该做什么,何时做,谁做。
通过使用GROW模型,按照G、R、O、W的顺序来提若干问题,就能提升受训者的觉察力和责任感,进而帮助他解决问题,提升个人绩效。
现代企业管理中,管理者常常使用这个模型来帮助他们的员工提高绩效,解决问题,做出更好的决策,学习新的技能,并达到他们的职业目标。
④ 岗位经验萃取技术
绝大多数都是从岗位职责出发,通过对绩效目标的关联度大小等衡量指标对工作内容进行排序,将那些对业绩影响最大的关键职责挑选出来,再通过一些工具界定出若干的关键工作场景,然后通过个人萃取、专家访谈萃取、众创萃取等方式将经验萃取出来,形成课程、微课、案例、工具表单、话术、手册等成果。
此技术与岗位学习地图的构建密切相关,使用模型是一样的,一个是DACUM法(岗位职责分析法,在职业教育领域经常用),另一个是BAG法。
学习地图方法论应需而变,基于工作任务分解的方法论,采用工作坊的形式群策群力,输出工作任务流程和典型场景。
⑤ OJT在岗训练及师徒制
OJT常与师徒制并行发生,需要配套一些内部的管理制度和奖励机制。
所谓OJT,意思是在工作现场内,上司和技能娴熟的老员工对下属、普通员工和新员工们通过日常的工作,对必要的知识、技能、工作方法等培训方法。
4、培训项目设计
6D's学习项目设计法则。要把每一场培训都作为一个学习项目去运作,要在一开始就“以终为始”界定业务收益,要“从始至终”设计完整体验,要把重要精力放在学习转化上,要用主客观数据评估培训的成果和影响力。
编辑:小乙
关于小乙
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