平台化组织：前中后台怎么建？

平台化组织是“共享/ 赋能平台+ 分布式经营体”的组织模式。就像人的手一样，有分就有合，伸开手，则抓取灵活；攥成拳头，则出拳有力。共享平台就是合，是整个组织的能力中心，提升组织的整体效率；分布式经营体就是分，是整个组织的响应中心，提升组织的外部适应力。平台化组织的基本范式是将组织拆分为“前台+ 中台+ 后台”的组织模式。很像足球队阵型，分为前场、中场和后场。前台聚焦满足市场、客户需求；中台聚焦业务能力的建设，支持前台业务需要；后台聚焦组织的长远、可持续发展。

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前台

20世纪初，美军进行了“目标导向、灵活应对、快速制胜”的组织模式改革，构建“军政”（养兵）、“军令”（用兵）两大流程，明确各流程的范围、定位、职责、边界、关联协同机制，根据战争规模和战场形势，配置一线集成作战多专多能的前台团队——班长。

班长拥有应对不同作战场景的平台和武器装备，可依据战场形势及时向后方呼唤炮火和资源，支撑其现场作战，自我决策。

美军“班长/ 特种部队（小前台）+ 航母舰群（大中台）”的组织方式是典型的“小前台+ 大中台”运营模式，让战斗的决策链更加扁平，完美地体现了小前台的敏捷优势。十几人甚至几人组成的特种部队，在战场上可以根据实际情况迅速决策，引导实施精准打击，降低人员消耗，快速取得战斗胜利。

套用到企业里，前台是直接接触、服务客户的业务团队，动态把握并满足客户的需求。同时，前台还要聚焦客户需求的变化，驱动组织自前而后的变革调整，为客户提供更长期的高价值服务。在具体的组织形式上，前台可以有三种不同的选择：

1. 科层制团队

在企业的业务模式已经成熟或者产品已经取得阶段性成功之后，企业开始进入产品红利期，这个时候，提升团队执行效率将会带来更高的收益。在业务快速扩张期，美团前台地推团队采取的就是科层制模式。美团的科层制团队共有3 层结构——“大区经理—区域经理—城市经理”，借此快速扩张市场份额。

2. 项目制团队

对于解决方案型产品来说，在给客户提供服务的过程中需要具备不同技能的人员共同参与，项目制具有更大的优势。华为的“铁三角”团队就采取了典型的项目制运作模式，包含客户经理、方案经理、交付经理这三个核心角色。这样的项目小组在前端功能上形成小闭环，可以直接解决客户的问题，大大提高了服务大中客户的响应速度。

3. 创新型团队

创新项目的业务模式还在探索阶段，往往需要更加灵活、多样的团队模式。在打造这样的团队时需要关注三点：第一，弱管理。新业务的孵化就如同小型的创业公司，在选择了合适的项目负责人之后，应该充分信任项目团队，最大可能地激发他们的活力。当然，弱管理并非无管理，要在项目的发起、评审等关键节点上把控项目，实现快试错与快纠错的融合。第二，强支持。利用平台的优势提供新业务所需要的配套资源。第三，高容错。在新业务孵化期内，需要给予足够的试错空间和宽容失败的环境。华为对创新业务的容错率大致为50%。

2020 年，任正非在接受央视记者董倩采访时，曾经讲过一个俄罗斯员工的故事。这个俄罗斯小伙打通了2G 到3G 的算法，帮助华为发明了通信利器SingleRAN 技术。这项技术能够让不同的通信制式（如GSM、CDMA、WCDMA、LTE等）使用同一套基站设备，它给整个通信业带来了一场“革命”，也给运营商节省了大量的设备建设和维护成本。在发明这个算法之前，这位数学天才已经在华为工作十几年，天天就是研究数学。主管研究的人去看他，这位既不汇报工作，也不热情接待领导。正是华为给予了这些创新人才充分的信任和宽容，他们才有足够的自由时间，一门心思去突破前沿领域的关键技术。

根据业务特点和发展阶段，前台团队可以选择不同的组织形式，这样就可以保证既享受当下的业务红利，也具备拓展新业务的长远布局。现在很多企业也在效仿谷歌，允许产品和技术工程师拿出20% 的时间来研究自己喜欢的项目。要想打造出高绩效的前台团队，还需要遵循一些共同的工作原则：

1. 业务目标导向

除了创新业务，前台是组织利润的最直接来源。因此，打造高绩效的前台至关重要。业务目标导向是高绩效组织的重要特征，前台不仅要洞悉用户的需求，还需要用已有产品或者服务去满足用户的需求。

2. 团队规模要小

要保证前台的敏捷性，团队的规模就不能太大。亚马逊有一个著名的“两个比萨”原则，团队人数为6~10 人，这样加班时两个比萨就能吃饱。

3. 功能与权责闭环

在功能上，前台团队内部需要实现服务客户的最小功能闭环，以达到敏捷反应的要求。以往都是由总部发出指令，现在需要充分赋予前台团队更多的决策权。平台化组织的经营决策权采取分布式：前台决策，中台响应，后台平行把控风险。华为向美军学习，提出了打赢一场“班长的战争”的口号，要求班长根据战争规模和战场形势，有效组合、配置一线集成作战的多专多能团队，实现随需而变的自主决策。

4. 班长的领导力

前台团队在决策和资源上都被赋予了更多的自主权。要想实现团队的高效运转，对项目组负责人，或者说班长的领导力，尤其是对市场洞察力和业务决断力提出了更高的要求。只有做到加大授权和能力提升的同步，才能打造出卓越的前台团队。

为了实现“班长的战争”的胜利，任正非在《谁来呼唤炮火，如何及时提供炮火支援》的讲话中提出，华为应通过全球流程集成，把后方变成系统的支持力量，沿着流程授权、行权、监管，以实现权力的下放，摆脱中央集权效率低下、机构臃肿的弊病，实现客户需求驱动的流程化组织建设目标。

经过两年多的探索，华为从过去的中央集权式管理，变成“让听得见炮火的人来呼唤炮火”的分布式决策模式。

华为的“铁三角”是前端作战单元，在前端团队的权力配置上充分体现了权责的对等性。“铁三角”包含客户经理（AR）、方案经理（SR）、交付经理（FR）三个核心角色。华为引入项目制授权，赋予项目铁三角相应权力，让听得见炮声的人来呼唤炮火，从而快速响应客户需求并赢得白热化的市场竞争（见图1）。

图1：基于铁三角的项目管理团队构成体系

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中台

中台的构建，首先就是为了实现对业务资源的有效管理。在以往业务探索和发展中形成的经验、知识或者能力都是组织的重要资产。中台的建设，就是为了更好地提炼、分类，实现业务能力的积累和共享，增强业务的核心优势；也是为了实现对前台的有力支撑。此外，中台的建设还能降低组织的整体运作成本，确保“好钢用在刀刃上”。

中台可以大致分为两类：业务中台和数据中台。前者聚焦业务及相关技术能力的建设，实现对业务/ 技术能力的共享和发展；后者聚焦业务开展过程中的数据分析与挖掘，提供业务洞察与决策赋能。

1. 业务中台

业务中台搭建的目的是直接支持前台的需求。我们可以把企业内部的典型业务活动分为三种，对应业务中台的如下三种类型（见表1）。

表1：三大业务中台的能力建设

• 市场营销：一般有两种选择：当关注客户关系能力建设时，:业务中台应该发挥客户资源整合功能，建设强有力的客户分析及维护工具；当关注营销运作能力建设时，业务中台应该沉淀、打磨以消费者为中心的行为洞察、营销规划与效果反馈工具。

• 产品和技术研发：在洞悉客户需求的基础上，应该致力于全局性的标准化建设与维护，以及前瞻性的创新研究。

• 供应链：通过对供应链业务流程的持续优化，侧重提供降本增效工具，建立内部统一的管理标准，实现在订单管理、资源调配、工艺、采购等环节的运营成本最优。

中台的价值定位，可以归为以下四类：

• 协同：中台的主要作用是进行资源整合，将组织内部的通用资源（如会员系统、支付系统等）进行聚合，在实现聚集效应的同时减少组织内部跨单元的沟通成本。

• 高效：中台侧重工具库的建设，将业务环节中可模板化、模块化的应用进行提取，如数据分析工具、客户关系系统等，可以避免不同业务前台重复开发的问题。

• 稳定：中台作为标准的制定者，为不同业务单元的过程管理（如开发、生产等）与结果管理（如质量、交付等）建立相对统一的标准体系，保证企业运作的系统稳定性，为客户提供稳定可靠的产品与服务。

• 创新：中台被视为组织前沿技术的研究者，负责前瞻性技术趋势洞察、基础学科的应用研究，致力于引领性或颠覆性发展。由于不同企业业务特点和阶段性目标的差异，业务中台建设时，应该根据具体需要有所侧重，确定阶段性建设目标的优先级。同时，不断调整中台的组织模式，动态匹配前台业务的需要。

2. 数据中台

数据中台的目标是：一切业务数据化，一切数据业务化。

数据中台主要是对业务过程中产生的数据进行整合、共享及深度分析，洞悉业务深层次痛点及发展趋势，为前台的决策赋能。在业务过程中，通常会产生海量的数据，其中有两种类型的数据应该优先处理：

• 客户导向型数据（如消费者画像、行为趋势等），可以帮助我们洞察消费者需求，挖掘消费者全生命周期价值。

• 效率导向型数据（如订单出错率、订单取消率等供应链数据），可以帮助企业整体识别最优运营方案，提升整体运营效率。

企业追寻业务的持续性增长，但这种增长不能只局限于研究外部市场机会，也要注重对业务发展过程中的数据挖掘，这才是企业数字化的核心价值。

要想达到中台赋能业务发展的目标，中台需要具备以下三种能力：

• 卓越的能力和专业特长：中台要想扮演好业务顾问角色，就必须深刻理解前台业务需求，提供高效的产品和解决方案，这样才能嵌入前台的业务之中。

• 内部服务：中台要向前台靠拢，主动满足前台的业务需要，主要体现在服务的耦合度和服务意识两个层面。比如，定期对中台服务团队进行360 度内外部客户满意度调查，这样既可以监督内部服务质量，也可以为团队服务能力提升提供有效的参考。

• 创新意识：为了更好地实现以客户为中心的变革创新，就需要提高容错能力，让中台更具创新意识。例如阿里在评估业务创新时，就允许出现一次P1（最高等级）故障或者两次P2 故障，这些故障不计入服务稳定性的考核指标。

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后台

后台是企业运作的基石，要想前台更敏捷、中台更强大，后台就必须足够稳固。后台的建设可以融入中台之中，也可以单独剥离出来。后台主要有两类核心功能：监督与管理、赋能与支持。

1. 监督与管理：主要体现在管人、管制度和管风险

• 管理关键干部：组织是人的集合，组织规模扩张时，面面俱到的管理会增加管理成本，使组织失去活力。管理要学会杠杆原理，通过管理关键少数来带动全体组织成员的价值创造。干部队伍的管理，一直是华为人才管理的重中之重。

• 管制度：制度体现了组织运行的规则、边界和行为准则。制度建设作为后台的核心武器之一，能够直接影响全员的行为，传递组织的文化和战略意图。华为通过制度建设来统一全员的思想认识和行为规范，达到了四两拨千斤的效果。

• 管风险：后台的重要角色之一就是风险把控者，监督企业运行过程中存在风险的地方。作为组织内部的“执法”机构，后台的内审部门和道德伦理委员会等，担负着风险防控的职责。

任正非曾在公司监管体系座谈会上表示，一个组织要有铁的纪律，没有铁的纪律就没有持续发展的力量。华为发展到如今这么大的规模，却很少爆出贪腐事件，监督体制的建设很值得其他企业借鉴。

在华为内部，设置了三道防线：

• 第一道防线：业务主管/ 流程owner，是内控的第一责任人，在流程中建立内控意识和能力，不仅要做到流程的形式遵从，还要做到流程的实质遵从。华为要求业务主管不仅要具备业务能力，还需要具备风险控制能力，需要通过流程化解95% 的风险。

• 第二道防线：内控及风险监管的行业部门，针对跨流程、跨领域的高风险事项进行拉通管理，既要负责方法论的建设及推广，也要做好各个层级的支持赋能。为了帮助业务主管胜任风险控制的职能，华为在内部设置稽查部和内控部，帮助业务主管熟练管理好自己的业务。

• 第三道防线：内部审计部是司法部队，通过独立评估和事后调查建立威慑力。内部审计作为监督体制的兜底机制，通过组织赋予的特殊权力来防范“人性之恶”。

后台监管的目的，不是降低业务运转的速度，而是让业务运作透明化和实时受控，从而实现企业的长期健康发展。

2. 赋能与支持：主要体现在智库支持、资源支持和效率提升

• 智库支持：着眼于企业的长期发展和长期利益，积极开展战略洞察，提供方案咨询、政策建议和决策支持，帮助企业规划战略及确保战略的落地执行。

• 资源支持：后台需要帮助企业实现人力资本、财务资本和组织资本的不断增值，为新业务做好获取优秀人才、外部融资、政府事务、公共关系、企业文化建设等支撑性工作。

• 效率提升：在不同的发展阶段，组织面临不断变化的外部环境和业务诉求。后台需要通过不断探索体制机制创新，帮助组织提升整体运作效率并规避风险。

原文链接：

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