见自己，见天地，见众生，去“狭窄框架效应”

《见自己，见天地，见众生，去“狭窄框架效应”》 01 协作机器人的鼻祖突然倒闭引来思考 协作机器人（Cobot）的鼻祖之一Rethink Robotics宣布倒闭时，简直可以用震惊业内来形容！ Rodney Brooks被誉为“机器人之父”，而Rethink Robotics也一度是资本的宠儿，累计融资10.3亿元。尤其亚马逊创始人杰夫·贝佐斯更是对其青睐有加。贝佐斯参与了该公司2008~2017年间A轮～E轮的8轮融资，共计1.1153亿美元。Rethink Robotics在2017年8月的最后一次1800万美元的E轮融资，就是贝佐斯私人投资公司Bezos Expeditions领投的。 就是这样一个大家都认为伟大之极的企业也未能度过他最艰难的关口。 他有豪华的团队：MIT计算机科学与人工智能实验室主任Rodney Brooks领衔，创业团队背景闪光； 他有强大的站台者：亚马逊创始人杰夫·贝佐斯； 他有被称为“最具成长性”和“革命性”的工业机器人； 他有最先进的理念：改变了工业机器人，将机器人‘从笼中解放’，并让普通人无需编写一行代码，就能和机器人一起完成新任务； 他有曾经的“辉煌期”； 他还有强大的资本支持； ...... 别人没有的，他都有了，但是，上帝还是没有站在它这一边。一家机器人领域的头部玩家，还是说倒下就倒下了！ （附图1） 正所谓： 十年悬梁刺股， 引来无数英雄， 多少豪情壮志， 一朝灰飞烟灭。 在接受波士顿环球报的采访时，CEO Eckert将无法运营的原因归结为销量未达预期。“Rethink Robotics倒闭了。我们是行业的先驱和创作者，创建了协作机器人这一新类别，但遗憾没有达到原本预期的市场成功。”Eckert说。 我认为这一归因过于简单了，销量未达到预期是显现的结果，它的确是导致公司入不敷出，资金链断裂的原因，但根本的原因应该不是这个，这个只是结果而已。 首先，事实上，在协作机器人这个前景广阔的市场中，高阶玩家大有人在，包括ABB、Epson、Fanuc、Festo、Omron等全球知名公司。这些公司都在这一领域加足了筹码，试图跑马圈地、抢占先机。 其次，协作机器人门槛降低、市场教育成本高等是该行业发展的掣肘。 再次，Rethink Robotics虽提供了许多客户认证数据，但缺乏真正的大量采用客户做实证，加上产品规格精密度不够，不符合工业需求，刚性也不足。 最后，也是最重要的一点，他们没有得到商业成功，关键可能是因为创办人是一群来自麻省理工学院的教授，学术背景过于浓厚，理想性高但并无法满足真正工业需求，最后没有太多客户采用。 所以，只能说，这是行业发展的必经阶段。哪怕是开山鼻祖，跟不上行业的发展速度，也一样会被淘汰！ Baxter是无可争议的第一款协作机器人，然而它留下的却是一个不太成功的案例，相反，其余的一些机器人企业，在同期将他们的小型机械臂用协作的概念重新包装后，却获得了相当的成功。 Rethink Robotics的倒闭，留给我们值得思考和借鉴的几个事情是： 1. 领先半步是天才，领先一步是疯子。激进的产品设计实际上是当时的技术所无法支持的愿景。比当时市场上的其他产品领先半步的设计，市场的境况却会好得多。 2. 任何产品首先必须是合格的、能做事的和有实际应用场景的，同时，这种场景不是闭门想象出来的，是来自市场呼声的，然后增加的亮点才有意义。只有亮点不能完成任务的产品是没有用的。通俗点说就是，满足需求之后的噱头才能加分。 3. 从一开始就为了达到某个极低成本目标而设计的产品，往往在连串妥协之后无法控制住成本，只能同时在其他方面（如性能）引入更多的妥协。 4. 贸然采用大量自主设计的、未经验证的技术和算法等，对研发过程带来的风险远大于收益。 5. 堆砌大量功能没有意义，除了增加宣传噱头，只能徒增成本和可靠性风险，够用的、可靠的就是最好的。 02 企业发展和生存需要技术，但仅仅依赖技术的先进是不能生存的 中国有句古话说“酒香也怕巷子深”，产品再好，在竞争如此激烈的时代，等客户上门是不行的。 市场营销是企业生存与发展的重要工作。没有它，任何强大的身躯都会被吸干的。 企业发展需要技术，这是企业生存的资本，但仅仅依赖技术的先进是不能生存的。无论创业什么公司，销售是很重要的。只专注于技术研发，忽略或不重视销售，从而脱离市场和客户，都是万万不可的。无论技术多么先进，没有销售收入输血，销售输入市场和客户的反馈，进而补充能量，早晚都会失败！ 无论你的目标多么远大，无论你的技术多么先进，销售工作都是企业存续过程中非常重要的一环，不能不重视，不能不当作头等大事来抓。 没有盈利的企业是没有生命力的。没有销售，就不能为企业输血，企业就会越过越差！ Baxter或Sawyer，毫无疑问是个中间产品。不缺钱的Rethink Robotics的倒闭，大概率是团队出现了问题，集体不知道方向，不知道路在何方。 Rethink Robotics的核心问题是没有大规模落地，没有落地的本质原因是找不到场景。一个速度极慢，Gripper负载极小的呆萌机器人，除了科研和展示，还在什么场合有需要？这款机器人定位就是很不清晰的。 这种场景是不是很眼熟？国内这类科技公司一直也在上演着这一幕。靠核心技术团队的技术能力融资，有着通天的梦想，疯狂发BP，做Demo，搞融资，而在产品端，其实是始终找不到方向。 Rodney Brooks作为机器人届的泰斗，一定是想到了机器人与人的距离会越来越近，所以一定要安全。但判断错的地方是，工业上的“距离”到底怎么定义。这个距离不一定是空间的距离。 如同Rethink Robotics一般，国内很多的自主研发的科技公司历经十几年的跨越式发展，却依旧未能找到合适的市场地位。 市场和客户思考的都是：怎么办？而学术背景者思考的都是：是什么？ 很明显这是不同维度的思考，所以即使他们坐在一起交流的时候，也经常是鸡同鸭讲，不得其门而入。 这两个问题，如果没有一个完全想清楚了，关门也就顺理成章了！ 事实上，有不少客户，在落地上才不管你的技术是什么，反正他有能力整合完成。剩下要做的就是一个个具体的应用场景，他们才不管是不是你的理念比别人先进与否。他们想的是稳定运行就好，活着才能走到胜利。 马化腾说过：站在风口上，猪都能飞起来。 但被风刮跑了却也是常事！ 我曾经服务过一家企业，一下简称RB，平心而论，这是在业内的领先者，在进入RB工作之前，我的上一家企业就采用他的产品，他是业内的领导者，开创了一个新的模型，从而将当时的国外的产品都驱逐出去了，满足了中国用户的特殊的要求。 它经历了一次分家，分家之后被国内同行迅速的反超，从大哥大沦为小弟弟。RB其实非常幸运，多少初创企业在市场上根本没有被给予第二次机会，但是RB有，通过私募拿到了一轮资本注入！ 然而任何事情都有代价，这次的代价，就是需要在最短的时间内拿出扭转局面的产品，打开营收通道，也就是要早一点开始卖货。而要早一点开卖，就要压缩研发的周期。 于是它不得不在每次迭代（需求调研、产品设计、研发、测试......，这是迭代的基本环节）中压缩一些环节。 这似乎是个好主意？这样做可以大大缩短迭代的周期。 于是，RB采用了这个逻辑，它悄悄地把需求调研和测试这两个环节压缩掉了。整体性能测试也直到研发的中后期才介入，而且为了加快速度和节省成本，企业内部并无完成的测试环境。所以，得到的性能实际上是探索式测试的成果，在用户现场部署前，甚至没有人知道这些貌似完整的软件系统能做到什么程度。 使用它的客户其实就成了名副其实的白老鼠！ 可以预见的是，实施的结果不太令人满意，但是这时候再对系统进行重大修改的余地已经很小，加上确实比原有系统要强不少。统计下来，整体性能有时候好，有时候不太好，有时候基本和原来的系统没什么差异。好的场景少，一般般的场景多。 这样做的确在早期加快了进度，新的产品很快就推向市场。 但是，出来混总是要还的，前面欠的账，总要在后面某个地方连本带利的吐出来。 中国市场是一个非常独特的市场，尽管大体上仍然遵循基本的市场经济法则，那就是：好东西能卖出去，坏东西卖不出去。但是，由于中国市场规模巨大，且层次多样，所以，在这里稍微差一点的东西也是能卖出去的，只要你的价格不是那么侮辱市场智力，生存下来是没问题的。 可是，RB的产品在一阵喧嚣过后也仍然一直没能打开局面，为什么呢？ 原因自然很多，缺乏市场调研的产品、落地水土不服、解决用户单点问题、系统不成体系、产品处于工具级别、价格定位、竞争对手的应变、销售思路和开拓不得力等等都是重要的原因。 RB的老板总结就是一点，销售开拓力不够！ 其实，这与其他公司在其他地方遇到的挑战相同，那就是： 1、与现有产品相比的差异化无法在实际应用中得到体现 2、产品思路定位还是过去RB成功时期的定位，但市场已经发生变化和转移 RB新产品的最大优势就是计算效率高、代码效率高、异构异源数据混合处理。但是： 在一个全民追求可视化洞察、展示的国度，计算效率的意义并不特别明显，况且还可以通过优化、增加已经极其便宜的计算资源（服务器）等来提高效率的情况下，效率的意义更加不显著了； 代码效率提高的前提是要求用户方重新学习一门私自的语言，这对很多的公司和用户来说是不可接受的，毕竟这门语言，除了在RB的系统上有用外，其他场合毫无用处，这点优势被进一步缩小。 异构异源混合处理是一个好的idea，它的确能方便现代数据架构的改变，使原来紧耦合系统改变成为松耦合系统，使用户可以灵活使用数据，随应用系统新的需求而方便迅速的获取新数据......，尽管国内市场有不少的竞争者，但由于这个市场巨大，博弈成功也可以一飞冲天的！ RB的产品是整体项目中的一个工具级产品，无法提供整体管理、配置、资源调度等必须内容，随着市场整体竞争，整体项目的价格下降，RB的价格很难得以提升。 此时，如果产品仍然拥有足够的差异化，则还可以有足够的说服力。由于上述的原因，RB并没有形成有效的战斗力。那么还剩下什么？就剩异构异源数据混合处理了！尽管它还有很多的缺陷和不定数！ 可是，市场的资源倾斜并不是短时间内能调整的，数据架构的改变更是受到来自集成商的挑战，这导致市场的教育成本偏高、时间会偏长，投入会更多。 更为重要的是：市场的机制、商业模式、内部员工的思维等需要较长时间的调整。产品新发布时，这个最好的机会已经错过，当时的整个公司从人员到产品都还没有做好准备。 上帝不但喜欢掷色子，喜欢开玩笑，还有着非常好的记忆力…… RB偷掉的整个测试环节，这个时候出现了，在实际用户现场交付时，问题叠出，交付时间凄惨无比的长，不断的调研发支持，补丁加补丁的交付，使得一年之内也没有真正的树立起一个良好的用户标杆。 人可以选择无视某些东西，科学规律不会，上帝也不会。 那么，RB的问题是技术问题吗？我个人认为不是。是销售团队的问题吗？我个人认为也不是。 我认为是思维问题。 不管互联网的风把企业吹到那里，企业的核心逻辑是，把一个合格产品用合适价格卖给谁。 一个实业企业应该先做出有用的产品，再把它做得更好，而不是反其道而行之！ 不能将产品与竞品的“不同”转化成使用者能够实际感受到的益处的话，即使避免了研发过程中的所有陷阱，也最多成为一个能自立的公司而不是梦想中的成功的公司，除非这个关键问题能被解决。 RB的老板是一个学术背景非常浓厚的人，这个问题会带来本文的关注重点。 学术背景过于浓厚，理想性高的固执型领导Vs市场营销专家型下属 （附图2） 组织的运转从来都是由权力推动的。 没有科学陪伴的权力依然威风凛凛，没有权力陪伴的科学则备受摧残。科学要想在组织决策中发挥作用，就必须善于和乐于与权力联姻。 　　 据《史记•白起王翦列传》记载： 　　 长平之战，白起歼灭赵军四十多万，韩、赵恐慌，就派苏代带了很多钱去游说秦相应侯范雎：“武安君白起为秦战胜攻取者七十余城，南定鄢、郢、汉中，北擒赵括之军，虽周、召、吕望之功不益于此矣。现在如果赵亡，秦王称霸，武安君必为三公，那么他的地位和权势就要超过您应侯了。”于是应侯说服秦王放弃了攻邯郸灭赵的计划。武安君听说后心里很恨范雎。 　　 第二年秦国的五大夫王陵攻邯郸，战事不利，秦王想要白起代替王陵。白起建议说：“邯郸实未易攻也。而且诸侯救援日至，彼诸侯怨秦之日久矣。今秦虽破长平军，而秦卒死者过半，国内空。远绝河山而争人国都，赵应其内，诸侯攻其外，破秦军必矣。不可。”秦王再三下令，白起始终不肯前往，后来干脆称病不出。 秦王派王代王陵，最终损失很大也未能攻破邯郸。白起听说以后就对人说：“秦王不听我的计策，今如何矣！”秦王闻之怒，一定要征调白起，白起干脆就推说自己病得很重，范雎亲自去请也没请动。 于是被免为士伍，又过了三个月，秦军连打几次败仗，秦王恼怒命人遣送白起，不得留咸阳中。出咸阳西门十里，派使者赐剑，白起落了个惨死下场。 白起的死说明，在重大决策上和领导唱反调是很危险的事情。 在攻打邯郸的问题上，白起的主张是有道理的。但是，之前攻打邯郸的计划因为秦王偏信范雎而搁浅，之后不适宜攻打邯郸的建议又因为秦王固执而不被采纳。两次挫折让军事家白起满怀不快，从装病到真病，受尽了委屈。 其实，白起的遭遇在现代企业中也是普遍存在的。在很多重大决策上，往往是作为专家的职业经理人难以说服固执的老板，“胳膊拧不过大腿”。 在这种情况下怎么办？白起选择的是坚持自己的主张不改变，结果在秦国吃了败仗以后，自己也被迫自尽了。 管理过程中进行重大战略决策时，经常会出现上下级意见不统一的问题。 历史一次又一次向我们展示的事实就是这样的： 　　领导您错了，该朝这边走！ 　　我没错，你跟我走！ 　　您就是错了，我不跟您走！ 　　真不走？ 　　真不走！ 　　好！来人，推出去斩了！ 专家型下属往往容易犯三种错误： 一是不“主动沟通”，以专家自诩，认为自己手握真理，心理上有优势，等着对方醒悟来找你，这违背了管理的规律； 二是不“情感认同”，没能让对方看到自己对公司、对事业的热爱以及对老板的情感认同； 三是不“主人翁”，在公司利害攸关的问题上冷淡处之，置身事外。 因此，“主动沟通、情感认同、主人翁”，是专家型下属面对固执领导的基本策略要点。第三点，其实现在很多企业开始做的股权分配，就是在吸引专家型下属，使其更有主人翁精神，把企业的成败和自己的未来蓝图连在一起。 科学如果不能和权力达成一致，便会被抛弃。这种抛弃，对双方来说都是悲哀的结局。 没有科学内助的权力是盲目的权力，没有权力支持的科学是孤独的科学。 　　 白起没有做到这一点，这也是白起被赐自尽的主要原因。引发白起无法控制自己情绪的原因很简单，长平一战后本来形势大好，白起眼看就要大功告成，可老板居然偏听收了别人贿赂的范雎之言，强令收兵，白起实在咽不下这口气。必胜的仗不让打，眼前必败的仗却一次又一次命令自己上阵，这让白起十分不快，于是干脆来了个“不合作主义”，任你怎么请我就是不去。白起的做法实在太不理智了，在这么重大的问题上耍孩子脾气，实在是对国家和自己的前途不负责任。 白起敢耍大牌是因为他有资本——白起南征北战每战必捷，横扫韩魏赵楚，连克七十余城。他的功劳天下尽知，他的本领天下尽服。毫无疑问，白起是一个拥有专家权的下属。 一个人的固执，往往不是因为强大，而是因为弱小。 工作和生活中，我们经常会遇到很多固执的人。 前文说到Rethink Robotics是提到，他们没有得到商业成功，关键可能是因为创办人是一群来自麻省理工学院的教授，学术背景过于浓厚，理想性高但并无法满足真正工业需求，最后没有太多客户采用。 其实在很多的科技公司的老大，都有着这样的背景。并且不少人因为过去的成功造成了他的异于常人的固执型的性格。但是，市场营销是他们并不熟悉的另一个领域，在这方面，他的营销VP们就是专家型下属的典型。在这样的企业里，就是典型的学术背景过于浓厚，理想性高的固执型领导Vs市场营销专家型下属的配置。 营销VP从很多方面给老板分析事情，提出建议，但是他就是不听，对你的提议视若无睹。他会让你一次次的失望、无奈，最后在你的心里，越来越对他们敬而远之。 苏格拉底之所以伟大，从他说的一句话中就可以看到：“我唯一知道的就是我不知道。” 越是认知能力低的人，越容易一根筋，越缺乏正确的判断能力。有些人的固执，是为显示自己的与众不同，甚至是为了显示他高人一等，他们把固执认为是自信。 常听有人说：坚持己见，失败了叫固执，成功了叫执着。其实这句话是大错特错的。 固执的人坚持己见，但永远不会承认自己有错，对别人的意见从来不屑一顾。 执着的人坚持己见，却会认真听取别人的意见，并作出充分的思考，他们不介意随时对自己的方案进行调整。 固执的人，很难成功；执着的人，总会成功。 不是失败了叫固执，而是因为固执了才失败；不是成功了叫执着，而是因为执着了才成功。 学术背景过于浓厚，理想性高的固执型领导配置市场营销专家型下属的企业，由于两者的信息、理念、沟通等问题，常常会把市场做成“夹生饭”！ 夹生饭不好吃，再做熟更难！ 　　 饭夹生一般有两个原因：水少米多，时间不够，归根结底是没掌握好度。 　　 这种配置可大概率上会在公司运营理念上出现分歧，沟通不到位，甚至很少沟通。其实，沟通不到位的本质大概是信任的问题。产生这种不信任可能出于猫和老鼠二者之间的天然关系，也可能在于信息不对称，也就是水少米多或者水多米少的问题；很多时候也在于沟通的时机不对，也就是时间的问题。 　　 在老板不掌握信息的情况下建言，是自讨没趣。营销专家的价值就在于信息掌握得多、对行业的认知深，因此，如何把握时机就要因人而异、因时而异。 　　 饭夹生了再做熟，据说有2个方法，应对不同程度的夹生。 　　 第一个是用筷子在米饭中扎洞，洞中倒入开水，重新开火。这里有两个关键点，扎洞和开水，对于专家型下属人来说，和老板理念冲突了，不妨去寻找一个合适的点，扎出洞让老板感觉到痛，再加入老板认可的“开水”，重新来过。 　　 第二个方法是向夹生饭中加黄酒后再用文火焖，米饭不但不夹生，还格外香。这个方法能让米饭变香，一是在于黄酒，二是在于文火。黄酒就是找到的老板感兴趣的能接受的东西，本质是利益诱导；文火就是慢工出细活了，攻心为上。 结束语 美国心理学家乔治·凯利的“个人构念论”说，每个人都会从以往的经验中建构出一些与己相符的认知模型，当相同或相似的情境触发时，人们就调用这些构念来解释并预期眼前的事物。 之所以固执，是因为他的构念太单一，遇到情况A，他就只会用构念B来解释。 我们很多人，都在自己的“狭窄框架”里，可能是钱，也可能是其他事情或者某种观念，比如用自尊心是否被触犯，作为衡量他人和事情是否友好的唯一标准。单一锚点，会让人变得鼠目寸光、无比偏执。 罗振宇在《知识就是力量》里提到，很多出租车司机，旺季的时候早上8点出车，下午3点一数钱袋子够了，收工回家；而在淡季，通常到晚上8点，可能还没挣够钱。公司的份钱，今天的油钱都没有挣够，所以会一直在街上开车转悠，等着人上车。 其实这种行为模式特别傻。正确的做法应该是旺季的时候拼命工作，淡季的时候，可以多休息，养养身体，陪伴家人。 为什么司机会出现这种错误的行为？原因在于“锚定效应”：把某件事、某种观念，作为自己做所有判断和决策的标准。司机在这里就是把“钱”作为唯一的标准。 罗振宇说：当你只盯住钱的时候，这个世界的很多维度、很多真相，你是看不到的，你很容易去做出那种愚蠢的决策。 诺贝尔经济学奖得主理查德·塞勒，把出租车司机的这种现象称之为“狭窄框架效应”。当框架非常窄的时候，个体会陷在框架之中，看不到事情的全貌。出租车司机就是陷在了“钱”这个唯一框架里，用钱作为自己行为的唯一标尺，指导自己的行为。 电影《一代宗师》里说：“习武之人有三个境界：见自己，见天地，见众生”。这句话，可以用来诠释什么是格局。 如果只“见自己”，那是谈不上格局的。能看到天地，能看到众生，把天地众生容纳到自己的思考框架里，这个人就可以说有格局了。 在金庸小说里，凡是一流人物都有格局，郭靖侠之大者、为国为民是格局，欧阳锋坏的彻底、从不掩饰也是格局。 学术背景浓厚，理想性高的领导Vs市场营销专家型下属的配置，本可以锦上添花的合作，却成了一个败笔。根源就在于双方都想将自己的利益最大化。 商场上的任何合作，都要以双赢为基础，只考虑己方利益的合作，看不见“众生”，必然会以失败告终。 其实不只是商场，职场，朋友之间，夫妻之间，唯有双赢，关系才能进入良性循环，彼此的利益才能得到最好的保护。一个公司，或者个体，如果只盯着自己，很容易就把自己逼到死胡同。 ——————————————————— 【ICT销售与大客户联盟】如果您认同我们的营销思想和做事的价值观，希望解决企业自身的经营难题和营销困境，可以联系我们。销盟会真诚地为您解决难题，改变困境，合作共赢！销盟帮助企业抓住商业趋势，找到市场“需求点”，让您的每一件事、每一个资源都能创造更大的价值，获益更多！ 销盟公众号：ICT_League