组织能力的“七力模型”

组织能力的“七力模型” 从实现战略的角度回过头再来看组织能力，大概包括七个主要方面。 第一方面：组织形态。 组织首先要解决“两对矛盾关系”的命题，即分工与协同、授权与管控。组织形态要解决的就是如何使得组织内的分工与协同、授权与管控达到最优的平衡。当然，组织形态仍然是要围绕着战略而建。否则，分工与协同之间、授权与管控之间就没有一个判断的标准，组织建设就会陷入混乱。 第二方面：组织流程。 分工与协同、授权与管控都是针对如何做事形成的。企业究竞要做哪些事情？华为认为满足客户需求是企业的经营之道，围绕“一切以客户为中心”，企业要做十六件事，因此形成了十六个端到端的流程。例如，从响应或唤起客户需求，到形成有效销售线索的市场开发流程；从有效销售线索，到完成销售收、回款的销售流程；从满足客户未来需求的创意，到形成产品推向市场的产品开发流程，等等。流程就是组织做事的方式方法。 第三方面：组织运营。 组织面对的是不确定的环境，因此在动态运行中，需要对做事的方式方法、分工与协同、授权与管控等不断调整，达到最优。要“在车辆运行过程中修车”，如何实现？首先，要明确组织运行的主线是什么，在主线上的系统是要首先予以保障的。发动机坏了，车就跑不起来了；而空调坏了，只是降低了驾车的舒适度。组织运行的主线是什么？是战略—计划一预算—绩效。组织要做的，就是年复一年、日复一曰，就是不断地把战略分解为计划，根据计划配置资源，把计划与资源分配到各级组织和人员，督促其完成，从而最终实现既定战略。其次，要明确组织各单元围绕组织运行主线开展工作的模式，从而实现“上下同欲”“有效协同”。所以战略—计划—预算—绩效不仅仅是组织运行主线，还是一套运营系统。华为有400多个经营单元，只有通过一套统一的运营系统，才能够连成一体，实现组织有效协同。 第四方面：领导力。 以往领导力最重要的是解决干部队伍带团队的能力，随着环境的不确定性因素越来越多，现在领导力越来越多地要求干部个人能力的增强。主要表现在以下几个方面：一是思维力，对未来的趋势看不看得透，是否有数据洞察和商业敏感能力；二是意志力，就是经常说的战略定性、战略耐性；三是个人胸怀、境界，以事业为先还是以个人成功为先；以组织为重还是个人英雄；四是情绪管理，只有在情绪管理、情商足够好的情形之下才能汇聚资源和整合资源；五是精力，包括时间和体力。 第五方面：员工专业能力。 即使有很强的领导团队，但员工普遍能力提升不起来，也是会形成短板的。“一头狮子带领一群羊比一群狮子战斗力要强”，这句话是没错，但也得看是什么羊，是善战能斗的山羊还行，如果是一群只会吃草的绵羊，也形不成战斗力。 第六方面：企业文化。 在整个组织中如何形成积极向上的风气，如何形成对事业的共同认知，这些都是企业文化要做的事。文化不仅是很重要的组织能力，而且可以和战略一样作为组织的牵引力量。 第七方面：机制力。 所谓的机制力，就是价值创造、价值评价和价值分配。它与人力资源相关，也与运营相关，协调人与事，解决组织的内在驱动力。 企业持续发展，就需要围绕战略与商业模式，把能力建在组织上，完成从个人能力、团队能力向组织能力的过渡。从这七个方面来思考和打造销售组织能力、技术组织能力、交付组织能力……一项项地系统思考和建设，组织能力就一定能够建立起来。 “事”的方面是三个：组织流程、组织形态和组织战略绩效或者叫组织评价。 “人”的方面是四个：企业家、领导力、员工专业能力和企业文化。但企业家不是培训出来的，所以企业家部分可以单独拿出去，即一是关键人才，尤其是领导力；二是员工的专业能力；三是企业文化。关键人才里面，最重要的是领导力或者干部队伍，也可以抓住关键，表达为“领导力”。 依据以上七个部分，那么企业可以构建一个自己的“组织七力”模型。当然这样分肯定会有不同意见，但我认为，不求学理上的严谨，仅从围绕战略目标构建组织能力的角度，这七个方面的能力是最重要的，所谓构建组织能力就是构建这七个方面的能力。