亚马逊如何处理客户投诉

作为电商平台和品牌商家，面对突如其来的大量客户投诉，该怎么处理？通常会认为，卖得多，投诉当然也多，这无可避免。平台和商家可以增加客服人员数量、缩短投诉响应时间、用免单返券等补偿措施来安抚客户等等。总之，不能让处理投诉耽误了大促期间冲量。 你看，这种想法很合理吧？然而，亚马逊在这个问题上，给出了一个非常反常识的做法——不管一个商品卖得有多好，或者一个促销规则有多么成功，只要这个商品或者这个促销规则收到两次以上的同类问题投诉，一线客服人员就有权力直接按下“红灯”键，将这款商品或者这个促销规则直接下架。直到被客户投诉的问题彻底解决，才可以重新上架。这就是亚马逊客服的“按灯制度”。 我们知道，按灯制度来自丰田精益生产模式。在丰田生产线上，一线操作工人一旦发现任何异常，有权按下按钮，直接停止整个流水线，让问题暴露出来，马上解决。亚马逊没有生产线，它是把按灯制度用到了客服系统上。 据说这个制度是这么来的： 亚马逊规定，所有员工每两年必须去担任几天客服，包括公司高管以及创始人贝索斯。有一次，贝索斯正在客服人员旁边学习如何处理投诉电话，有用户打进来，说自己收到的草坪家具送来时有破损。客服人员向用户询问产品编号，然后指着网站上的图片对贝索斯说，“我敢打赌，他说的一定是这款草坪躺椅。”果不其然，当用户报出产品编号时，就是这件商品。 贝索斯很意外：你是怎么知道的？客服回答说：这款躺椅的包装箱特别薄，而这个用户所在区域的快递商总是野蛮装卸，这两个因素加起来，就让这款躺椅在这个地区的投诉率特别高。 贝索斯还在思考中，客服继续说：你看，我已经按照规定动作，给用户道歉、换货、赔偿了，但其实没什么用。我相信，当下周用户收到调换的新躺椅时，一定还会有破损。类似的问题我们反映过很多次，但处理流程很慢，品类经理是按月来排查退货率和投诉率较高的商品。在这期间，我们一线客服只能看着一个又一个用户被同样的问题困扰，无能为力。 这番话让贝索斯瞬间暴跳如雷，他不顾销售部门的强烈反对和财务的成本压力，力推按灯制度，授权给一线客服人员：不管这款商品卖得有多火，只要符合按灯规定，就立即下架，通过这种方式来倒逼相关人员马上解决问题。 亚马逊中国前副总裁张思宏在《用户经营飞轮》这本书里讲到，他亲眼见证过按灯制度的威力。那时他刚刚加入亚马逊，在成都客服中心旁听客服人员接电话。当时卖得最火的一本书是柴静的《看见》，有用户打电话进来投诉说，他收到的书第100页和101页连在一起，没有裁剪开。 客服小姑娘在承诺补寄一本新书、赠送10元礼品卡等标准操作之后，挂断电话，在商品页点出一个对话框，输入一行字“100页和101页未裁剪开”，后台显示这个问题已经有用户投诉过，小姑娘继续按几个键，然后，这本月销售额上百万元的爆款图书就瞬间下架了，没有经过任何请示和批准！ 这一系列操作把张思宏看傻了：如果一线客服频繁“按灯”，大量商品下架，给公司造成巨大损失怎么办？“按灯”按错了，这责任算谁的？ 他随后了解到，亚马逊有规定：不良按灯率不能超过2%。也就是说，员工按了100个灯，经过工单彻查后，不能有超过两个错误按灯。 这个指标超标了怎么办？下面我给你念三个选项，你仔细听： A.颁布责任制度，按错灯的客服人员要承担相应责任 B.修改按灯流程，两个以上商品下架必须经过组长审批，5个以上要经过经理审批 C.进行客服培训，减少他们的错误按灯率 想想看，如果你是运营负责人，该选哪一个？ 你先把答案放在心里，我们来看张思宏当时是怎么做的。他修改了按灯流程，规定两个以上商品下架必须经过组长审批，5个以上要经过经理审批，20个以上的要总经理审批。凡是不遵从这个规定的人，绝不姑息。 换句话说，他选了A和B选项。结果如何呢？张思宏被他的上司，亚马逊全球运营高级副总裁劈头盖脸地骂了一顿。这段原话很精彩，我给你念一下： “Peter，你这是彻头彻尾的官僚主义！难道你真的相信，那些坐在办公室里吹着空调、喝着咖啡的经理，会比那个正在和客户通着电话、聊着家常的员工更了解发生了什么吗？为什么你要把‘按灯’的流程搞得如此复杂，让一线员工无法最快速、最有效地帮助我们的用户？如果是培训的问题，那我们就解决培训的问题；如果是人的问题，那我们就解决人的问题；如果是系统的问题，那我们就解决系统的问题！” 听到这儿你就明白了：如果不良按灯率超标，管理层绝对不能修改按灯流程，因为一旦修改就失去了快速响应的意义；就算客服人员按错灯，也不用负责，要负责任的是管理层，他们必须去想办法，从招聘、培训、系统的角度去解决问题。 据说，在亚马逊，经常会听到一句话：“只有良好的意愿没用，建立机制才有用。”按灯制度的本质是，第一，赋予员工解决问题的正确工具；第二，依赖一线员工的正确判断。这两者结合在一起，才能把“以用户为中心”这样的良好意愿，落实为具体行动。