签约前就该算交付

很多企业服务公司的问题，不是签不下客户。 而是签下来以后才发现： 这个客户很难服务。 销售签约时，客户需求听起来很清楚。 合同也签了。 金额也不错。 老板也高兴。 但项目一启动，问题就出来了。 客户要求比合同里多。 交付周期比预估长。 内部资源跟不上。 客户负责人变来变去。 销售承诺过的东西，项目团队根本不知道。 最后销售觉得自己完成任务了。 项目团队觉得自己在填坑。 客户觉得公司说到做不到。 老板觉得团队执行力不行。 但很多时候，问题不是执行力。 问题在签约前就埋下了。 我一直觉得，企业服务类业务，不能只把签约当成销售终点。 签约只是项目风险正式开始。 如果销售为了成交，把客户需求、资源边界、交付周期、客户配合度都说得太乐观，后面一定会有人买单。 买单的人可能是项目经理。 可能是交付团队。 也可能是老板和公司利润。 所以一个健康的销售流程，签约前至少要问几个问题： 第一，这个客户的真实需求是不是清楚？ 不是客户说想要什么，而是他到底要解决什么问题。 第二，这个项目需要多少内部资源？ 人、时间、技术、流程、客户配合，缺一项都会拖。 第三，销售承诺的内容，项目团队是否确认过？ 不能销售在前面讲一套，项目团队后面才知道。 第四，这个客户是不是有合理预期？ 有些客户不是不能签，而是必须先把边界讲清楚。 第五，这单到底赚不赚钱？ 合同额不等于利润。 收入不等于好项目。 我现在越来越觉得，项目型业务里最危险的管理误区是： 销售只对签约负责。 交付只对执行负责。 财务只看回款。 老板最后才发现利润没了。 真正成熟的公司，应该在签约前就把交付和利润算进去。 否则客户签得越多，后面越乱。 团队越忙，公司越累。 增长看起来很热闹，利润却越来越薄。 好项目不是签下来才开始判断。 在签约前，就应该先判断它值不值得做。