华为是怎么推行OKR的？

01 从KPI 到OKR KPI 是目前大多数企业都在使用的绩效管理系统，华为在2015 年之前使用了十多年的KPI 考核法。那么，是什么样的机缘让华为从KPI 换到了OKR ？OKR 与KPI 有哪些不同？在华为最初推行OKR 的时候，KPI 与OKR 又是怎样和谐相处的呢？ 相比于KPI 系统，OKR 更偏重于目标管理，更注重激发员工的内在动机，让员工对目标的制定有更大的主动权。OKR 把目标与考核剥离，让员工自发地制定目标，在实现目标的过程中进行管理，而不是按照既定目标和完成率来考核，这样一来减少了员工的压力，很好地激发了员工的自我驱动力。 华为从2015 年开始试用OKR 体系，据当时华为OKR 系统的参与者况阳介绍，华为运用OKR 有内部原因也有外部原因。 内部原因是当时员工反馈的公司管理方面的问题，有四分之一是绩效管理问题，这是企业内部的触动点。 外部原因是很多知名大企业都在逐步废除绩效考评机制。例如，2012 年Adobe 公司率先宣布废除绩效评级；随后，通用电器（GE）也在2015 年正式宣布废除绩效考评机制；2016 年2 月，IBM 公司在一封给内部员工的邮件中写道“Goodbye PBC，HelloCheckpoint”，正式宣布废除一年一度的绩效考评机制，改为从“业务结果、客户成功的影响力、创新、对他人的责任感、技能”这五个维度评估员工的工作表现。 内部员工反馈的绩效管理问题和外部企业绩效管理方面的变化，给当时的华为高管带来了压力，让管理层开始思考华为的绩效管理到底应该朝哪个方向走。 随着企业的发展，华为的高管意识到，单靠客户驱动，已经无法让企业再向前发展了。就像当年福特兄弟发明汽车的时候说的那样：“你到大街上问市民他们需要什么样的车的时候，他们只会告诉你需要一辆跑得更快的马车，而不是需要一辆汽车。”而乔布斯的观念是：真正大的创新，不是在市场上调研出来的，而是需要企业发挥自己的创意，不断尝试新的产品，让客户去了解和尝试。 KPI 考核制度则在一定程度上限制了员工发挥其创造力和创新能力。 2015 年，谷歌前CEO 施密特写了《重新定义公司》一书，华为高管在与施密特取得联系之后，认为这种方式可以在华为实施。于是，在2015 年，华为开始尝试引进OKR 体系。 作为一个新的绩效管理系统，OKR 在华为的推广也经历了一个不断尝试、不断调整的过程，直至现在，OKR 与KPI 两个考核体系依然在华为同时存在。华为OKR 的具体推广方法如下。 1. 以咨询部门的方式尝试推广 华为在推行OKR 的时候，并不是强制推行，而是把OKR 作为一个咨询部门，在企业内部给其他部门提供服务和支持。哪个部门需要OKR 体系或者在OKR 推广执行的过程中遇到了问题，就会到这个咨询部门寻求帮助。 2. 以部分部门为试点试行OKR 华为推广OKR 是以部分部门作为试点开始的。在华为，研发部门是最需要主观能动性和创新性的部门，所以，OKR的推广最先从部分研发部门开始。到了2016 年5 月，OKR 试点已经在部分团队取得明显成效。华为有一个很明显的特点就是，在证明一个新的模式取得成效后，这个模式就会很快在全公司推广和传播。所以，从2016 年5月到2017 年4 月这个阶段，OKR 在华为推广得非常快。 3. 边推广边调整 从2017 年4 月开始，OKR 在华为的推广进入了一个缓慢推进的阶段，原因是公司高管考虑到华为部门众多，各个部门的情况也不尽相同，如果在全公司范围内推广OKR 制度，有可能会带来管理上的风险。于是，从2017 年4 月到2018 年5 月，OKR在华为的推广进入一个低潮期。 4. 因地制宜，不同部门实行不同的考核体系 对于非创新驱动的部门，华为并没有急于去推行OKR。例如，在市场营销部门，运用KPI 体系进行绩效考核更有利，所以，华为在市场营销部门仍然使用KPI 体系。 那么，OKR 的推广给华为带来了哪些方面的成效呢？ 首先，OKR 体系激发了员工的自驱力，也激发了员工的创新能力。所以，在项目研发的过程中，会有更多新的创意和点子被提出来，新产品的研发能力增强了，开发新产品的速度也提升了。 其次，之前用KPI 考核时，很多项目都不会制定有挑战性的目标。采用OKR之后，团队成员更愿意做新的尝试，更愿意制定有挑战性的目标了。 最后，OKR 的实施让企业中主动找活干的员工增多了，员工不需要老板或领导实时监督自己；因为可以更好地发挥员工的主动性，员工的成长速度也变快了；同时因为员工有了更高的自由度，项目方案可以从下至上提出，因此，自下而上的建议和方案也变多了，一些方案和建议推行起来也变得更加顺畅。 2017 年，华为做过一次绩效管理满意度调查。调查的结果是：应用OKR 系统进行绩效管理的团队，在各个维度上的满意度都要高于采用传统绩效管理的团队，尤其在团队合作、工作自由度、个人特长的发挥、组织开放度等方面，都有非常明显的促进作用。 为了能够持续激发员工的内在驱动力，华为的一个团队在实践OKR 的过程中制定了团队实行OKR 的十大信条。 “始终思考我的目标对客户的价值； 主动承担，为团队作出更大贡献； 认定目标后坚定执行，如有相关变更即时知会周边成员； 在聚焦自己目标的基础上尽力帮助别人； 精益求精，坚持对技术的执着追求； 合理规划工作，核心时间聚焦核心工作； 面临压力仍然坚持质量； 求助他人之前，确保我已经做过深入思考； 勇于挑战新领域； 我的成长我做主。” 从KPI 到OKR，华为在不断尝试也在不断调整，目的是寻找更适合华为自身情况的考核体系。相比KPI 来说，OKR 可以使员工有更多的自主性和能动性，但KPI 的直观、可量化、简单易行的特点却是OKR 所不具备的。华为最终根据不同部门的状况使用了不同的考核系统，使OKR 与KPI 两大考核体系共存。 02 OKR 不是一次性项目 作为一种绩效管理体系，OKR 可以算作一个项目，因为它具备项目的很多特质。但是，作为一个项目，OKR 没有“预期的结束日期”，它不是一个一次性项目，它需要持续地进行下去，需要植入企业文化中，成为企业文化的一部分，成为持续经营业务的一种方式。 在OKR 持续推进的过程中，OKR 体系需要根据企业环境的变化做出相应变化和调整，为企业员工提供行为指南。需要说明的是，无论外界环境如何变化，都应该确保每个人都专注于最重要的业务，并推动企业不断前行。 那么，怎样才能做好OKR 体系的持续推进呢？ 1. 确定OKR 项目关键负责人 制定OKR 本身就已经是一件比较困难的事情了，要在不断变化的环境中持续推进更是困难。所以，推动OKR 前进的一定是企业的关键负责人，或者项目的关键责任人。OKR 的责任人可以由企业的CEO 来担任，也可以由其他部门主管来担任。重要的是，这个负责人从一开始就要支持OKR 的实施，从心底认可和支持这个体系，这样在OKR 推行的过程中遇到问题时才可以顺利解决。 除了对OKR 的高度认可之外，负责人还需要有很强的组织能力和感染力，需要让员工能够持续地保持动力和激情，让大家日复一日地持续使用OKR。 2. 有一个IT 平台做支持 OKR 体系的持续推进，需要一个强大的IT 平台做支持。这个IT 平台最好是企业自建的，这样在持续推进OKR 的过程中一旦需要对OKR 体系进行调整，可以更方便更快捷，也更有自主性。 3. 与企业文化保持平衡 要持续推进OKR，必须保持好OKR 体系与企业文化的平衡，促进公司整体企业文化的转变。 OKR 体系在每个公司的具体模式不完全一样。例如，在谷歌和今日头条，OKR 有着更强的自主性，而在华为，这种自主驱动需要与华为的整体文化和制度结合起来。 举个例子，谷歌的团队今年要做几件事，由团队成员提出；今日头条想要做一个产品，也是由团队成员贡献点子和创意，产品做好了就继续，做不好就停止；而在华为，由公司给出今年要做的几件事，由团队成员根据自己的特长和兴趣，决定自己做什么。 OKR 不是一次性项目，需要在企业持续推进和发展下去。OKR 的推进和发展也不是一蹴而就的事情，需要根据不同企业的实际情况以及后期的发展，在随时调整的过程中不断完善。其他企业也可以学习华为的这种模式，根据自己企业的情况，制定和调整适合自身的OKR 体系。