华为战略管理的两大核心思想

华为战略管理有两个核心思想，一个是以客户为中心，一个是目标为导向。这是我们制定战略时需要牢牢记住的。

01以客户为中心

几乎每个企业都宣称自己是以客户为中心，客户第一，但是往往可能就是挂在墙上的一个口号而已。那么，究竟怎样才是真正的“以客户为中心”呢？

我认为，以客户为中心，要从四个层面来理解。

第一，就是在任何客户界面都要保持敬畏之心，让我们的服务超出客户预期。

举个例子。在华为时，我曾经带过一批法国的客户来中国参观拜访，去见上海移动和江苏移动的老大。当时有一个客户是个女士，她突然跟我说，不好意思，我没有带名片，会不会显得没有礼貌呀？

我说，没有关系，你把资料给我，我帮你搞掂。当时，我是凌晨6点在香港得知这个信息的，下午2点到深圳酒店的时候，我就交给了这位女士两盒精美的名片，名片上有法文也有英文，当时那位女士就震惊到了。

可能我过去6个月的服务，都没有当时那一刻带给她的感受深刻。

其实，从我的角度来讲，这并不难。因为这是一个标准的流程，以前也经常发生同样的事情。而且，当天早上6点发起需求，下午2点拿到名片，对于中国的供应链来讲，这一点都不难。

那么，难在哪里呢？难在我们把不确定的事情做成了一个标准的服务流程。

其实这件事可以响应一句话——用规则的确定性来应对市场的不确定性。本质上，我们就是坚持做到了以客户为中心，快速响应客户的任何需求。

第二，我们的组织管理体系是以客户为中心的。

怎么讲呢？

我们有个客户，是给高铁站提供安防解决方案的。2013年的时候，他们要想给客户提供一个方案，至少得一个月。一个月才搞出一个方案，这怎么能留住客户呢？

后来，我们给他们做了一个大的变革，只要客户提出需求，他们马上就能拿出3个方案来，给到客户，然后再基于进一步的沟通进行调整。

这是什么？这是在管理体系上构建能力，客户要什么我就有什么。

那么是怎么做到的呢？

原来他们的组织系统是按产品线组建部门，进行改革后，他们是按客户进行划分的，分成交通行业，教育行业等等，针对不同的行业做了相应的解决方案。

这样，可以快速理解客户需求，响应客户需求。

第三，我们的文化和价值观，是以客户为中心的。

以客户为中心，是华为的核心价值观，是华为不可动摇的旗帜。

2010年，华为一个很有名的副总裁，是负责欧洲业务的，当时欧洲业务做得很好，任总很满意，这位副总裁回来做报告。报告做得非常精美。然而，在报告会上，画风突变，任总把他狠狠骂了一顿，整整骂了10分钟。

任总干脆更直截了当地下指令：“你们要脑袋对着客户，屁股对着领导。不要为了迎接领导，像疯子一样，从上到下地忙着做胶片……不要以为领导喜欢你就升官了，这样下去我们的战斗力是会削弱的。”

在2010年的一次会议上，任总进一步指出：

在华为，坚决提拔那些眼睛盯着客户，屁股对着老板的员工；坚决淘汰那些眼睛盯着老板，屁股对着客户的干部。前者是公司价值的创造者，后者是牟取个人私利的奴オ。各级干部要有境界，下属屁股对着你，自己可能不舒服，但必须善待他们。

华为坚持以客户为中心，“脑袋对着客户，屁股对着领导”，明文严禁讨好上司，就连机场接送领导也禁止。任总说：“客户才是你的衣食父母，你应该把时间力气放在客户身上，在华为只有客户才享有专车接送的待遇！”

任总说过，资源是会枯竭的，只有企业文化才会生生不息。

所以，以客户为中心，必须落实到文化价值观上，才能持久隽永。

第四，就是在战略上以客户为中心。

华为的战略管理里有一个核心关键字是：战略机会点。

在座很多都是创始人，想一想你当时为什么做创业呢？是不是你找到了一个机会，你看到了一个机会，然后想抓住它，对不对？

而机会的核心，就是客户需求。

那么，为什么在战略上要以客户为中心？因为机会是客户给的。

理解一下这句话，机会不是我们找到的，而是客户给我们的。我们找到了，如果客户不给，你还是没有机会。

有一家做得很好的低压电器公司的副董事长，他听了两次我的课。一次，他跟我说，老师，你的理念我听明白了，你其实是以利他之心行利己之事。你看起来是以客户为中心，但是你的目的还是要拿到这个机会，你还是利己的。

这句话其实很对，因为不利己的话难道是慈善机构吗？但是，如果你只想着利己，这个事情就做不大。

那么，这里的利他指的是什么？我把它翻译成：理解市场和理解客户的能力。在战略上以客户为中心，就是以客户为中心去发现我们未来的战略机会点在哪里。

02以目标为导向

华为战略管理的第二个核心思想：以目标为导向。

什么叫做以目标为导向？

华为的绩效考核不是仅仅考核业绩，还要考核你的目标。这句话怎么理解呢？

假设今年我们是做到1.2亿的收入，那么这个收入都是你洞察和把握出来的机会所贡献的，而不是你靠运气，天上掉下来的。

没有机会支撑的目标都是吹牛皮。

对于华为来讲，目标定下来后，不管是要做3个亿还是5个亿，如果你讲不清楚是有哪些机会贡献的，通通都不认。

再讲一个逻辑，华为的产品跟销售的协同是非常高效的。

华为战略管理有一个很强的逻辑，即使华为的产品研发要符合战略的目标。任总甚至在公司内部发文强调说：要学会在非战略目标上，拒绝客户的需求，专心致志地做好一款产品。

华为的创新全部都是以客户为中心。要保障研发的资源都是满足客户需求的，谁是导入者？

一定是销售。因为一线的销售最了解客户需求，所以整个产品的创新、研发，是围绕着销售、围绕着客户进行的。

所以华为强烈的抑制创新的冲动，创新是符合公司的战略目标，以客户为中心的。还有，在销售策略上，华为是严厉地逼迫我们的销售去卖新产品。

这就是以目标为导向。

我见过很多很多的客户，销售新产品本身很合理，但是新产品对于销售来讲往往是最难销售的，而大部分公司都是以业绩为考核的，老产品更容易出业绩，当然卖老产品，不卖新产品。

这几乎是中国企业的通病。

但是华为最精英的销售，往往都是卖新产品，而且也许你是把新产品送出去的，比如无线。2002年，华为无线的总裁（后来做了华为终端的销售总裁）把无线产品送出去，送得越多的销售奖金越多，这就叫以目标为考核。

所以，目标是保障战略能执行落地的核心。

那么，目标是什么？

我们把目标分成三个层次，第一个层次叫做“目标制定”，第二层次叫“目标分解”，第三个层次叫“目标的实现路径”，这几乎也是年度战略规划的所有内容了。

其中最难的是目标制定。目标的制定分为两种，一种是业绩目标，比如最典型的销售收入、利润、应收账、现金流等等。

第二种是非业绩目标。比如说，渠道的覆盖，产品的开发，客户的突破等等。当然，行业不同，业务不同，甚至企业的生命周期不同，它的目标都会不同。

我之前有个客户，是做药业的。这个客户的组织架构是按区域划分的，一个是华北区，一个是华南区。

华南区已经是成熟区，业务都比较成熟了。而华北区是新开拓的区域。

但是，华北区在制定战略的时候，很多策略方法都是复制华南区的，当然考核指标也一样，比如销售额、利润、市场份额、人均利润等等。

这么做，对吗？

错，而且错得非常离谱。

虽然这是两个平行的销售区域，华南区是成熟的区域，它用销售额、利润、人均效率、市场份额这些指标是很合理的，但华北区是新开拓区域，如果也这样做，就是错得离谱了。

我们要回到当时华北区的战略场景。当时，由于地方人事的变动，造成整个华北地区的医院的利益链条都断掉了。

所以，这给药业公司带来了一个非常好的机会，去拓展整体华北市场。他们的团队要快速建立渠道，覆盖市场。

如果按照销售额、利润的方式去考核，他们的战略重点是什么？

就是抓大医院，快速建立渠道，然后把药卖进去。只要卖出越多，赚的钱就越多。

但是，你要想想，这个是有时间窗口的，可能就两年。这个时候，你应该覆盖更多的医院，把渠道建立起来。

因为，一旦你没抓住，被其他的药业公司攻破了，那你以后就很难进去了。

所以，这个时候压根就不应该搞销售额和利润，这个时候就应该亏钱。那么，要考核什么？要考核的是华北所有三甲医院的的覆盖率，迅速铺人，迅速占领市场，然后是干嘛？建立渠道。

战略目标不同，考核指标是不同的。

两个平行的区域在同一个时间节点，它的战略目标的重点是不同的。一个是要占领市场，要看销售额，要看利润，要的是一个商业成功的结果。

一个是发展初期，这个时候要的是渠道的覆盖，渠道突破，渠道的占有，这是早期的商业成功的核心要素。

其实，年度战略规划的内容里 ，在我的经验和理解中，非业绩目标的制定是最难的，非常考验一个人对机会、对市场、对竞争的洞察。

综上所述，以客户为中心，必须做到在任何客户界面都要保持敬畏之心，并且保证我们的组织管理体系、文化和价值观、战略都是以客户为中心。以目标为导向，不仅要强烈抑制创新的冲动，还要在销售策略上严厉地逼迫销售去卖新产品，同时还要学会在非战略目标上，拒绝客户的需求。这就是华为战略管理的两大核心思想。

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