三、阿米巴组织构建

(一) 明确核算部门和非核算部门

1. 销售部—核算部门

首先，将部门划分为销售、制造/服务、研发/策划、管理四类，一般情况下，将销售部门、制造部门作为核算部门，将管理部门作为非核算部门，根据情况可考虑将研发部门作为核算部门。

2. 制造部—核算部门

传统思维认为制造部门是成本中心，不对利润负责；销售部门虽然对销售额负责，但控制不了成本，因此也不对利润负责。阿米巴经营模式认为制造部门是利润中心，将制造部门作为管理收入和费用的独立核算部门，销售部门也是管理收入和费用的独立核算部门。因为这两个部门一般员工数量最多，将它们作为独立核算部门，就可以让更多员工提高核算意识。

3. 管理部门—非核算部门

如果管理部门作为核算部门，它们提供的服务就是有偿服务，那么其他部门就可能不会接受这种服务，因此一般将管理部门作为非核算部门，但也要求管理部门在保证服务质量的同时，追求费用最小化。管理部门与核算部门一样，同样细分费用科目，每月严格确认，由此提高核算意识和经营者意识。

4. 研发部门—核算/非核算部门

一般基础研究工作很难与市场挂钩，不作为核算部门；但产品设计开发可以制订规则，可以从开发产品的销售额中获得一定比例的收入，可以作为核算部门。即便将研发部门作为非核算部门，同样，研究人员的核算意识和经营者意识同样需要培养。

5. 采购部—管理部门

在阿米巴经营中，采购部门被定位在管理部门，这是为了进行组织的双重确认，避免采购出现差错，同时避免与供应商内外串通。在阿米巴经营中，物资需求部门、采购部门、经营管理部门、财务部门等四个部门参与采购流程：供应商的开发、价格、下单由采购部门执行，物资到货后由经营管理部门接收，货款由财务部门支付。

(二) 划分阿米巴的三个条件

（1） 切分的阿米巴为了能独立核算，必须有明确的收入，并且能够清楚计算为了获得这个收入所花费的支出；

（2） 作为最小组织的阿米巴，它必须能够独立完成一项业务；

（3） 组织分割必须有利于贯彻执行整个公司的目标方针。

阿米巴并不是分的越细越好，一定要有利于阿米巴长和阿米巴成员钻研创新来改进工作。

(三) 组织划分的关键——让经营者看清经营实态

在细分组织的时候，从经营者的角度来看，以什么单位核算才能更清楚地看清经营实态，这才是关键。经营者作为组织的掌舵人，必须一眼就能看清整条船的动向，所以必须站在经营者的视角上构建组织，要让经营者能够切实感觉到各个部门的实态了如指掌。

(四) 支撑阿米巴的“经营管理部门”——三项职能

1. 制订阿米巴正常运行的基础制度。

（1） 构筑计算部门收入机制，包括两种代表性的业务体系：订单生产体系和库存销售体系。

（2） 制订票据处理等经营管理所必需的内部规则。理想的公司内部规则需参考以下五条标准：

A. 要符合公司的基本思想和价值观；

B. 要从经营的角度出发；

C. 要如实反映经营的实际状况；

D. 具备一贯性；

E. 对整个公司都要公平。

2. 及时准确地提供经营信息。

企业的经营者以及各部门领导人必须迅速并且准确地做出经营判断，为此，必须及时、准确地掌握当前实实在在的经营状况。使用的工具——单位时间核算表。

3. 管理公司资产，实现公司资产的健全化。

详见会计七原则。

需要注意的是，经营管理部门与财务部门不同，经营管理部门制作的是单位时间核算表，财务部门制作的是财务报表。在阿米巴经营中，经营管理部门为了掌握每天的经营实绩，要每天统计各种票据，财务部门以这些票据为基础制作财务报表。财务部门和经营管理部门共享统一的数据，能加强财务会计和管理会计之间的合作。