你的公司，价值观统一吗？

作为组织行为学者和企业咨询顾问，我们多年来研究的主题可以理解为价值观的价值。我们开展了数十项研究，探索对个人和组织价值观的清晰理解如何影响决策、积极性、关系、幸福感、领导力和表现。 我们的发现引人瞩目：若能将组织价值观与公司战略和员工的价值观统一起来，实现我们所说的“价值观统一”，就能获得各种益处：工作满意度提升，员工流失率降低，团队合作和沟通效率提升，对组织的贡献增加，谈判更有成效，还有或许出乎意料的——多样性、公平和包容性得以提升。我们最喜欢的一项发现是价值观统一对首席运营官流失率的影响。研究一个多单元组织的部门时，我们发现与公司价值观统一度低的首席运营官薪水要增加40%，才会跟价值观统一度高的首席运营官一样留在公司。想想看，价值观统一度提升，效果居然相当于涨薪40%。 对于企业来说，正确对待价值观的风险现在达到了前所未有的程度。数年来文化和经济的变化（许多是由新技术带来的），迫使公司重新评估自身在与员工、客户乃至社会的关系中重视什么。最近，全球传染病和新的与社会正义问题有关的紧迫感，激发了这方面的努力。在各个行业和部门，公司不得不思考：“我们主张什么？”以及“是什么将我们彼此之间以及社区联系在一起？” 我们在研究中看到，公司无法给出与战略和员工价值观一致的组织价值观，就难以回答这些问题。比如Coinbase、奈飞、Twitter和迪士尼等公司都发现，员工认为自己的价值观高于组织价值观时，制定和推行组织战略十分困难。 但公司也认识到，如果能与员工价值观保持一致，将会大幅提高员工保留率——这一点在失业率创下历史新低、公司必须争夺人才的当下至关重要。员工越来越重视工作的意义，以此为基础选择职业和工作，对价值观一致的需求只会增加。花旗集团首席多样性、公平性和包容性官员兼全球人才主管埃丽卡·艾里什·布朗（Erika Irish Brown）最近总结这种情况，“现在公司很多，在某家公司找不到跟自己一致的价值观，换一家总能找到。” 结论很简单：价值观一致很有价值。本文提出一套流程，帮助你的组织实现价值观一致。 价值观与信念 要明确价值观一致的概念，必须了解价值观实际上是什么、不是什么。价值观只是评价的原则，决定了一个人认为哪些事物是好的、坏的或重要的。价值观不是信念，而且与种族、性别等人口统计学要素没有密切关系。 把价值观当作你追求的终点，信念则是通往终点的路。假设两个人都重视创造力的价值，其中一人相信获得创造力的方式是安静沉思，另一个人相信是与他人互动，这两个人目标相同，但追求的方式截然不同。 因为信念可以是错的，可以改善。一种最好的方法就是与信念不同的人交流。比如上面例子里的两个人如果一起聊聊创造力，可能会有一方说服另一方改变想法，这样的改变就是学习。 而价值观不是这样的。如果你是一个成熟的人，你的价值观对你来说总是对的，考虑如何“改善”价值观没有意义，因为你的价值观定义了你所谓的“改善”。 就如何识别和明确组织价值观提出建议之前，我们要提醒你注意几个陷阱。我们看到，许多领导者在尝试用价值观建立企业文化、推动业绩时会犯以下两个错误中的一个。 第一个错误是，领导者往往以为，只要不断念诵组织价值观，这些词句就会变成咒语，像操纵僵尸一样随意操纵员工。这是一种“价值观即魔法”的态度。某全球投资银行的一位领导者自己向新员工传达银行官方价值观的方式就很典型：“我指着价值观列表告诉他们，在这间房子里，你就不再是一个人。这些是你的价值观。” 这位领导者的目标完全合理：他尝试建立一套共有的价值观，在银行培养更道德的组织文化。但银行并未因道德水平而闻名，他提倡的价值观也没能推广。这并不令人吃惊，因为价值观即魔法的方法容易造成间离的效果。员工无论在哪里工作，都不希望被单方面地强加价值观，特别是与自己不一致的价值观。被强加价值观，会让他们感到被剥夺了主体性，变得犬儒——因此（作为银行而言有些讽刺）表现得更加不道德。 第二个错误是另一个假设：努力发展共同的价值观，有悖多样性、公平和包容性的目标。这个假设是错误的。如果在组织中追求价值观的多样性，实际上是在追求目标的多样性，这意味着鼓励员工为各种相反的目标忙活。让员工都朝着同一个方向、追求相同的价值观，效果要好得多。 我们进行过价值观研究的云计算公司NS1的CEO克里斯·比弗斯（Kris Beevers），把这个概念比作向量场。向量场是微积分里的概念，描述多个独立力量的综合作用。如果场中的向量朝向不同的方向，就会互相抵消。组织中的价值观也是如此：如果想获得多样性的效益，就必须努力实现一致性。 没有认识到这一点的领导者，往往试图在招聘中剔除所有关于“文化契合”——这是共有价值观的一个自然功能——的讨论。我们称之为“价值观即烟幕”的态度，因为与之相关联的是招聘人员利用价值观的话术掩饰自己实际做出招聘决定时采用的带有偏见的方法。我们同意西北大学凯洛格学院（Northwestern’s Kellogg School）的劳伦·里维拉（Lauren Rivera）等人的观点，即组织有时会将招聘过程中的偏见隐藏在文化适应性的标签之下，比如优先考虑喜欢帆船、壁球等精英爱好的人。但主张价值观即烟幕的人把这个观点延伸得太远，当作是彻底无视文化契合这一概念的理由。 组织文化的核心是价值观和信念，以及由此衍生出的行为规范，这些对于组织成功至关重要。如果“文化契合”被当作业余爱好、人际风格等在组织层面并不重要的属性方面的一致性，就会牵连对于组织至关重要的文化要素一起被打折扣。 我们第一次接触价值观即烟幕的想法，是在人力资源领域的思想领袖那里。多样性咨询顾问兼研究者巴约·阿德拉贾（Bayo Adelaja）说文化契合是“借口”。她提出，管理者声称要在招聘时考虑文化契合度，其实只是懒惰，不愿在包容性方面做出努力。 考虑到组织文化对于组织绩效的重要意义，我们从未指望这样的观念能在现实世界中获得多少支持。不过几年前，我们在一次全球人力资源总监的会议上得知自己大错特错。当时，我们中的保罗参加了关于未来工作的小组讨论，讨论中一名全球工业公司的人力资源主管告诉大家，他所在的组织认为文化契合是一个有问题的招聘目标。原因何在？公司领导者认为，文化契合形成的组织是排外的、俱乐部式的，而不是开放包容的。 其他地方更加尖锐地提出了这个主张。《福布斯》发表了题为《文化契合的终结》（The End of Culture Fit）的文章，《赫芬顿邮报》则称文化契合是“一个失败的主意”。Meta公司更进一步，禁止在招聘中使用这一术语。而谷歌在招聘中回避文化契合，但还是投入大量资金寻找具有“谷歌精神”的求职者，当然，所谓谷歌精神不外乎是围绕一套核心价值观的一致性。 价值观一致的过程 我们与组织合作时用五个步骤为价值观一致打下基础。这五个步骤应当依照顺序进行。 1 明确所有组织成员的个人价值。我们最喜欢的方法是，尽量让员工都参与由保罗设计的一项活动。这项活动中，每个人都要确定自己最重视的价值观，找出其中的关联，建立我们所说的价值结构。价值结构代表对每个人最重要的八个价值，以及这个人所想的它们之间相互依存的关系。比如有人会认为，追求卓越有助于实现“成就”的价值。我们与世界各地的几千名领导者一起做过这个练习，它可以让你广泛而准确地了解员工重视什么，也会帮助员工更好地了解自己。 跟随我们进行了个人价值结构建立过程的一个组织是波莫纳学院的本顿艺术博物馆（Benton Museum of Art）。2021年，博物馆开设了新的场馆，可用空间增加了三倍多——这是一件好事，但也迫使博物馆考虑如何最好地部署更大的定制设计空间。本顿博物馆用了一年的时间，对战略和组织价值观进行了全面回顾。馆长维多利亚·桑丘·洛比斯（Victoria Sancho Lobis）说：“我觉得以集体讨论价值观的方式来制定战略发展进程是很重要的，这样有助于确定我们从事博物馆工作是受到什么感召、是什么将我们这个团队联系在一起。” 首先，本顿博物馆的董事会、员工、领导层和实习生与主要的利益相关者——包括波莫纳学院院长加布里埃尔·斯塔尔（G.Gabrielle Starr）和博物馆的主要捐助者、波莫纳学院受托人珍妮特·因斯基普·本顿（Janet Inskeep Benton）——共同制定了价值结构。这一步让所有人都发现了本顿博物馆的成员共有的价值观，如创造力、诚信、卓越和快乐。这些价值观被带进了确定本顿博物馆组织价值的过程。 我们发现，指导人们建立价值结构需要90分钟以上的时间。如果没有这么多时间，也可以利用崔延进的创新：一项简单有效的问卷调查，我们与一家电子商务公司合作时使用过。作为研究的一部分，我们向员工提出了一个简单的问题：“在组织的同事中，你最看重的是谁，为什么？”“为什么”是关键，促使员工阐述自己对组织价值观的个人看法。 听到员工对这个问题的回答，我们就能做出可靠的预测，明确哪些人最契合组织的价值体系，以此为基础有效地预测员工表现。 2 从战略中确定关键优先事项。这是流程中自上而下的部分。这里要问的关键问题是“为实现战略，组织能做的最重要的事情是什么？”答案会帮助你统一官方价值观与组织使命。但一定要放在第二步。为什么？因为主张“价值观即魔法”的人强调这一步，忽略了第一步，选择了能为自己的战略观服务的价值观，懒得去问员工重视什么。 一位在高盛任职多年的高管告诉我们，他在转到另一家银行（不是前面提到的那家）一周后被要求为新雇主制定一份组织价值清单。这个要求背后的逻辑是，高盛是一家表现出色的银行，以备受尊崇的价值观而闻名，新雇主希望效仿高盛的部分战略，认为他作为高盛的老员工肯定知道哪些价值观能带来战略上的成功。 可是，高盛的价值观在高盛行得通，不仅是因为支持高盛的战略，还因为是高盛员工认同的价值观。套到另一家银行，就像在没有细胞组织相容性的情况下进行心脏移植。所幸，这位高管知道建立合适的价值观需要考虑战略和员工的价值观，拒绝了雇主的要求。 3 寻找既能为战略服务、又能引起个人共鸣的“候选”价值观。这是让你参与一些创意构想的机会。我们研究的组织通常设有员工组成的特别工作组负责这一步，理想状态下，特别工作组中会有各层级的代表和高层领导者。我们发现，在这个阶段为特别工作组提供第二步确定的关键战略重点概要和第一步的成果，效果会很好。 随后，我们让特别工作组提出几个候选的价值陈述。候选价值观应当能引起员工共鸣，并且对实施组织战略有重要意义。我们的研究表明，价值观一致并不需要完全一致，比如说，将成就视为个人价值的人可能会感到重视成就的组织与自己价值观一致。因此制定候选价值陈述时可以有一定的灵活性。 我们喜欢提出很多可能的陈述。前不久保罗协助古根海姆博物馆（Guggenheim Museums）的特别工作组进行了这个流程，他们提出大约50种价值观陈述。工作组选择了其中25种分享给整个组织，随后组织聘请了一位新的首席文化官，这位高管自己又提出了3种候选价值观。 4 评估候选价值观。这是让组织中每一个人发声的机会。我们建议你尽量包容，邀请每一位可能对最后的成功产生影响的组织成员参与。古根海姆博物馆邀请了合同工、艺术家、董事和正式员工。 在这个阶段，广泛包容有两大优势。其一，了解哪一种价值陈述能引起组成组织的人们的共鸣。其二，包容能促使员工投入。不管是怎样的组织决策，事先认真考虑过员工和其他人的意见，他们才会更加支持。 一些领导者觉得邀请全公司的人都来评估和决定价值观这么重要的概念很可怕，但我们告诉他们，了解员工对价值观问题的感受一定好过不了解。 我们还强调，领导者在这个阶段应当明确，提供给所有人的是“发言权”而非“选票”。领导者在决定组织价值观时要仔细考虑所有反馈，但不能保证得到众人支持的价值观一定会被选为官方价值观。 为了征集和整合候选价值观，我们使用了名叫All Our Ideas的集体智慧引擎，给出几组成对的价值观，让参与者回答每组里哪一个对组织更好，比如“更真实”和“更有用”二选一。选完一组就会给出新的一组，引擎会将众人的选择整合为排名。当然，还可以用别的方法：比如邀请员工根据自己的喜好为所有候选价值观排序，或者选出自己最喜欢的五个候选价值观。 5 编选排名最高的候选价值观，确定一组组织价值观。这一步要由有领导者的小团队完成，因为有时需要进行重要的判断。比如2019年保罗协助纽约现代艺术博物馆的教育部门进行这个流程。他们在第三步提出了带有政治色彩的价值陈述——“激进性：让艺术植根于集体学习行为”，在第四步得到了很多人支持。可是，现代艺术博物馆将激进性确定为组织价值观真的好吗？ 最终博物馆领导者决定保留这一条，但要更自然地与现代艺术博物馆的使命相连，表述为“激进性：质疑常规。乐于提问。全新思考”。这是个高明的决定，既尊重员工的意见，又保持与其他利益相关者较为保守的价值观一致，如尊重参观者、通过已有的关系开展工作等。“乐于提问”和“全新思考”是很难反对的主张。