扩张模式是指连锁企业对外扩张的模式,针对加盟商制定的合作模式。
那如何系统设计扩张模式?以下是经常会遇到几种扩张模式设计的问题:
第一种场景:
做了10多年,直营模式,面临第一大痛点,直营门店发展特别慢,而且每次开一家门店,都是一笔重要投资,风险很大,虽然自己也10多年的连锁经验,如果新店开不起来,又是一笔资产没了。即:直营资产很重,扩张慢,抗风险能力低。
第二种场景:
刚成立品牌2-3年,发展特别快,50多家门店,采取加盟模式,非常的轻资产,但是品牌始终打不起来,而且加盟商越来越难管理了,甚至加盟商自己单干了,这可怎么办?即:加盟管控难,很难管理,品牌影响力差。
第三种场景:
经营企业5年多,从直营门店开始,也放开做加盟了,可是直营和加盟怎么一起管理,内部管理和组织架构很乱,内耗非常严重。加盟商对总部的服务非常不满意。
即:总部如何设计,加盟商管理很弱,内部管理很乱。
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大家发现了吗?
不过是哪种模式,都有优势和劣势,因为事情总有两面性,如何扬长避短,如何把各模式优势组合,就尤为重要。所以,我们应该系统认知扩张模式,选择合适自己现在这个阶段的,以及未来阶段的,也就是说,洞察发展规律——匹配你企业的生命周期。企业如何选择合适的扩张模式?01扩张模式设计目的在此之前,可以思考一个问题:扩张模式设计的目的是什么?战略定生死,模式定速度,也就是模式是为战略服务的,扩张模式通俗易懂就是实现战略的交通工具。举个生动的例子:交通工具我们平常见到的有:步行、自行车、电动车、汽车、高铁、飞机步行——直营模式自行车——门店合伙人模式电动车——托管联营模式汽车——联营加盟模式高铁——纯托管模式
飞机——特许加盟模式
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这里值得思考一下,很多人会比较哪种模式更好,其实这个没有最好的模式,只有最适合的,适合就是最好的,如何理解?
假设现在从广东去北京,请问是哪种交通工具更快?毫无疑问,飞机是最快的,但是风险就是动不动因为天气原因晚点;也就是说假设要做全国市场,特许加盟可能是最快打开市场的,但是也有风险,加盟商多了不好管控,可能各怀鬼胎。假设现在是从二楼去一楼,请问哪种交通工具更快?
也毫无疑问,步行是最快的。
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战略目标不一样,扩张模式的选择就不一样,要去哪里,应该寻找适合自己的“交通工具”,而不是道听途说,今天听说门店合伙人很火,就导入门店合伙人,明天听到名创优品的托管模式很厉害,就导入托管模式。
作为创始人,必须明确和清晰战略,坚持做正确的事(道),而不是正确地做事(术)。扩张模式的设计目的,是为了实现战略目标,其次是实现企业利益最大化。02采取哪种扩张模式扩张模式比喻交通工具,那常见的扩张模式有哪些?直营模式:自己投资自己开店;门店合伙:员工和总部一起投资,员工来经营门店;托管联营:加盟商和总部一起投资,总部来经营门店;加盟联营:加盟商和总部一起投资,加盟商来经营门店;托管模式:加盟商只负责投钱,总部来经营门店
特许加盟:加盟商既负责投钱,也要经营门店,总部输出成功模式。
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你的企业是什么模式,可以简单盘点一下,未来的战略如何,匹配哪一种扩张模式?
从两个维度看看:一个是资产的轻重,一个是扩张速度的快慢,例如:直营模式:资产重、扩张慢;门店合伙:资产较重、扩张较慢;托管联营:资产较轻、扩张较慢;加盟联营:资产较轻、扩张较快;托管模式:资产轻,扩张快;特许加盟:资产轻,扩张快;那问题来了,是不是资产轻、扩张快就好?
那也要企业的运营管理是否跟得上,市场有些企业扩张很快,但是运营和管理跟不上,从而连而不锁,甚至连锁就此崩盘了。
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所以,看问题不能只看一个“点”,而在于观全局,作为创始人,定的战略目标,要看目标与资源是否匹配。
当然也同时需要仰望星空,有句话说的好:不是有1000个店长,才能开1000家门店,而是拥有1000家门店的梦想,承载了1000家门店的店长。每个阶段,应该选择合适的模式去匹配战略,不要人云亦云,创始人应该具备这个特质。一开始我们需要思考清楚,扩张模式设计的目的是什么,把扩张模式比喻成交通工具,没有哪种交通工具说是最好的,而是取决你去哪里。其次是盘点自身企业的扩张模式,看是否需要根据战略调整,要考虑企业的阶段性,洞察企业的生命周期,匹配很重要。合适,就是最好的!03卖店模式什么叫卖店模式?是指总部先将门店筹建起来,进行一段时间的经营,潜在加盟商在选择加盟后,总部直接将已经正常经营的门店卖给加盟商即可。通俗点,就是肯德基、麦当劳刚进入中国市场采取的招商策略:让加盟商不从“0”开始。前期总部从选址、建店、开店、门店管理等一系列工作,把门店经营好,然后以整个门店卖给加盟商,肯德基通常一家门店定价为700万以上。什么?一家门店居然敢卖700万?以肯德基的卖店模式为例,让你一口气看懂这个模式。
如下图所示:
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肯德基采取的是盈利模式输出的特许概念,也就是让加盟商“不从0开始”,对加盟商而言,从其手中拿到的就是成功的保证。
04卖店模式原则与加盟门槛肯德基输出的原则是:① 单店是完整的② 单店是统一管理的③ 单店正在运作的④ 单店是盈利的再加上加盟商要有门槛和要求:加盟商必须有过餐饮服务行业的经验,以及资金实力,这样才能保证成功的复制和移植。
具体设计,再详细点解析,分为四个点:
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卖店模式:让加盟商出资购买一家正在运营并且盈利的连锁店,加盟商不必从零开始。同时只在非农业人口数量15万-40万之间,且人均消费>6000元的地区寻找加盟申请人。
加盟条件:要真正的食品服务业经营者,有从业背景,在该地区有扩大发展的潜力,而且必须是业主,能够满足相当大的资金需求,并有较强的实力。加盟费用:进入费用将在100多万美元,即800万人民币左右(不包括不动产的购买),加盟经营开始时需要支付3.5万美元的加盟初始费(一次性),管理费则收取营业额的6%和5%的广告基金。合同契约:加盟经营协议签约至少10年。05三个输出:品牌、管理、人员那肯德基为什么可以采取这个卖店模式,肯定离不开强大的成熟运营团队,以及多年的品牌沉淀,还有总部强大的支持赋能体系。三个比较关键的点:品牌输出、管理输出、人员支持。品牌输出:统一的品牌、统一的CI、统一的理念、统一的产品 、统一的质量;管理输出:标准的组织机构设置,标准的权责激励体系,标准的监督控制体系,标准的管理手册体系等等
人员支持:管理人员:经理、助理等,服务人员:服务员等
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可能还是有点玄乎,我们再把肯德基内部体系细节拆分一下,具体有:
肯德基的营销体系是如何设计的?(营销体系)
肯德基的物流体系是如何规划的?(物流体系)
肯德基内部是如何检查门店的?(督导体系)
肯德基是如何对加盟商进行管控的?(财务管控)
肯德基是如何为门店提供人才复制?(培训体系)
06肯德基的支持体系
1.肯德基的营销体系是如何设计的?
肯德基营销活动模型,如下图所示:
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总部通过统一的、大规模、有计划的市场推广来开展营销活动。
例如肯德基总部每年都对下一年的营销活动做好计划,然后分公司可以有自己相对独立的策划活动,但要向总公司报备和批准才可以实施,然后每家门店开始实施营销落地。
2.肯德基的物流体系是如何规划的?
肯德基物流体系规划,如下图所示:
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肯德基以自身相对独立的物流配送体系,来保证单店的供应。
例如它的特征是:独立的物流配送体系,统一的配送流程和服务,配销中心则主要责任是锁定采购渠道,这样就可以达到最低的成本以及质量上也有更大的保障。
3.肯德基内部是如何检查和督导门店的?
肯德基督导体系规划,如下图所示:
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肯德基以其层层负责的督导体系,来控制各环节的运作质量。
例如总部营运部下达任务,分公司接收任务,开始制定督导计划,然后开始进行分区域管理,这样的督导体系就可以:
层次分明,职责清晰;
标准统一,有章可依;
分区控制,便于管理;
督导及时,信息畅通。
从而使运营流程能够严格按照总部的标准执行,确保质量的稳定,这样的特许加盟体系才能够不断更新迭代。通过总部制定标准,然后通过督导不断反馈标准,随着时间哪些标准是可以调整的,不断倒逼品牌迭代,以顾客为中心出发,重新制定标准,所以有时候一些连锁品牌,会不断对外宣布更新到1.0版本,2.0版本,3.0版本....4.肯德基是如何对加盟商进行管控的?
肯德基财务管控,如下图所示:
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很多企业为什么做加盟很难管控,很大原因不知道如何设计财务管控,肯德基基于财务信息集中方式来了解各门店的运转情况,这样就可保证总部的相对控制力度,例如:
每个门店的每天营业额信息当日要传送到分公司,汇总统一,每个门店只需要负责相关的成本核算。这样会有什么好处?总部掌握信息和数据,非常有利于做营销策划,知道每天哪个时间段是黄金时间,其中也更了解每家门店的情况,有利于督导去制定计划提升业绩。最重要的是,财务信息公开化,使双方的利润有据可依。
5.肯德基是如何为门店提供全方位的人才培养?
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肯德基对特许加盟的单店一样进行系统、有计划的培训工作,持续输出为期20周,长达140天的培训。
不过费用当然是由加盟商自己承担,这背后是加盟商和总部共同的利益关系,这是一种双赢的行为,因为肯德基品牌的成功,离不开加盟商的成功。
例如总部对员工拥有一套成熟可靠的培训体系,不同的岗位提供不同的培训方案,餐饮管理技能的培训、餐厅员工岗位基础培训、职能部门专业培训,具体培训内容,如下图所示:
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所以,任何模式,都是要匹配企业的阶段的,肯德基为什么能玩得动“卖店模式”,是成熟的团队和总部强大的赋能体系,还有肯德基的品牌。
肯德基的一家门店700万,是对加盟商的严格筛选条件,不是什么人都可以加入,这是“基因”问题,价值观问题。其次,是肯德基的品牌输出、管理输出、人员支持。再具体点就是:肯德基的营销体系、物流体系、督导体系、财务管控、培训体系。
所以成功都是系统,不是简单地“抄作业”就可以了。
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